Андрей Бочкарев об отелях и курортах: сжатие экономики не будет продолжаться вечно!

Непростая ситуация в экономике курортных городов Юга России подтолкнула многих руководителей отелей, здравниц, Управляющих компаний к тому, чтобы существенно пересмотреть свои взгляд и подходы к теме реновации и оснащения своих объектов. Но не менее важно поднимать и вопросы управленческой компетенции – так как именно от этого и зависит часто успех или неуспех конкретн6ого предприятия.

Сегодня мы беседуем с Андреем Бочкаревым, компания OXY360, одним из наиболее авторитетных экспертов в России в сфере грамотной комплектации отелей и санаториев, чей опыт, советы и рекомендации уже не раз помогли предприятиям курортной сферы заработать заметно больше, чем их конкуренты.

Мы достали одну из заранее подготовленных папок…

— Сезон 2026 года стал сложным для отельеров, и многие начали экономить на всём. Но выигрывают те отели, которые поступают ровно наоборот: предлагают лучший продукт и обеспечивают гостям более высокое качество услуг. Какие ошибочные решения отельеров вы замечаете чаще всего? Как на практике стоит действовать в кризисные времена?

— Я не отельер и, наверное, вряд ли могу давать практические советы именно по гостиничному бизнесу. Но, по моим наблюдениям, некоторые базовые управленческие подходы универсальны. Я работал в совершенно разных отраслях, и везде они себя оправдывали.

Во-первых, в тяжёлые времена нельзя впадать в уныние. Всё циклично: сжатие эколномики не будет продолжаться вечно, даже если сейчас мы вымотаны, растеряны и теряем деньги. Нужно понимать, что тренд изменится и рынок снова начнёт расти. Жизнь продолжается, потребность в путешествиях, развитии бизнеса и отдыхе никуда не исчезнет. Средства размещения — базовая инфраструктура, которая в обозримом будущем останется востребованной.

Поэтому первое, что нужно сделать, — не останавливаться. И не просто продолжать работу, а стать островком стабильности для своей команды, партнёров и клиентов. Команда очень быстро считывает поведение руководителя. Если он уверен в завтрашнем дне, сотрудникам проще сосредоточиться на гостях и процессах. Это кажется очевидным, но на практике очень важно.

Золотой актив любого отельера — его действующая клиентская база. Лучшее, что мы можем сделать, — работать так, чтобы гость захотел вернуться и порекомендовать нас другим. Даже в тяжёлые времена нельзя делать себе поблажек.

Во-вторых, необходимы стратегия развития, стабилизационный план действий для разных сценариев и финансовая модель, ориентированная в том числе на консервативные прогнозы. Дело не в названии документа. Важно понимать: отсутствие плана может привести к очень серьёзным последствиям.

Я всё чаще встречаю в отраслевых чатах вопросы вроде «А как у вас?» или «А что вы делаете в такой ситуации?». Обмен опытом полезен, но сейчас его недостаточно. Собирайтесь с командой, приглашайте консультантов и прорабатывайте сценарии на бумаге.

Я хорошо помню кризис 1998 года. Тогда я работал корреспондентом отдела менеджмента делового журнала «Эксперт» и общался с руководителями разных компаний. На одной из встреч, посвящённой стратегическому маркетингу, мы слушали представителей двух компаний примерно одинакового размера, работавших в сфере оптовых поставок продуктов питания. Одна компания была из Москвы, другая — из Нижнего Новгорода.

Рассказ москвичей о борьбе за выживание после объявления Россией дефолта был достоин экранизации: настолько эмоционально и захватывающе они описывали тот период. Нижегородцы же начали свой рассказ буднично: «Мы достали одну из заранее подготовленных папок с планом действий».

Оказалось, что за год до кризиса они вместе с консультантами просчитали возможные сценарии. Когда один из них реализовался, основной план уже лежал на бумаге. Растерянности не было — было понятно, что делать.

Простая иллюстрация. Помните резкое падение рубля? Первая компания быстро распродала склад и перевела деньги в наличность, а вторая оперативно подняла цены и сохранила товар. Москвичи вымыли оборотный капитал — ключевой актив оптового бизнеса. Нижегородцы пережили небольшое снижение выручки, менее чем на месяц, и временно потеряли часть клиентов, но сохранили оборотный капитал и устойчивость бизнеса.
 
 В этом году я был в Нижнем Новгороде, увидел знакомое название компании и поинтересовался, как идут дела. Поверьте, у них всё очень хорошо.

Сегодня ситуация, конечно, намного серьёзнее. Помимо внутренних экономических проблем — отмечу лишь один показатель: в июле 2026 года ЦБ РФ ухудшил прогноз по ключевой ставке на 2027–2028 годы, — серьёзно лихорадит и мировую экономику, которая так и не успела полноценно восстановиться после пандемии. К старым проблемам добавились новые факторы: военные конфликты, изменения на рынке углеводородов, экономические издержки, связанные с разрывом логистических цепочек, массовая миграция, перебои с поставками удобрений. Снижается доверие между участниками рынка, что в конечном счёте сказывается на деловой активности. В ближайшие годы глобальную экономику будет сильно штормить еще и потому, что завершается очередной экономический цикл. К сожалению, мы не останемся в стороне: Россия — часть мировой экономики.

И здесь я хочу обратить внимание ещё на одну простую мысль. Практически у каждой организации есть своя суперсила, которая помогает ей преодолевать кризисы. Чаще всего это либо активное продвижение, либо умение контролировать издержки.

Так вот, наряду с дальнейшим развитием того, что вы уже делаете хорошо, стоит направить внимание туда, чем раньше было неинтересно заниматься. Настало время обзавестись второй суперсилой. Если вы сильны в маркетинге и продажах, задумайтесь об экономии. Если вы умеете жёстко контролировать расходы, займитесь маркетингом и поиском новых клиентов или возвратом старых.

Но действовать нужно с учётом новых реалий: без эйфории в маркетинге и фанатизма в экономии, а по плану, аккуратно и взвешенно. Важно не «сжечь» бюджет на сомнительные активности, но и не упустить перспективную идею, которая со временем может стать новым источником прибыли.

При этом борьба с издержками не должна снижать качество сервиса. Отмена текущих ремонтов или замена ежедневной уборки номеров простым выносом мусора даст экономию в краткосрочной перспективе. Но последствия проявятся позже, когда начнут уходить постоянные клиенты, не оценившие такую бережливость.

Идея та же – гость забирает частичку отеля к себе домой!

— Что, на ваш взгляд, помогает отельерам зарабатывать больше, чем в среднем по рынку? Качество сна гостей, тишина и акустический комфорт, дизайн номеров и общественных зон, питание, уровень сервиса или широкий выбор дополнительных услуг?

— Если коротко, я бы сказал: ценный и запоминающийся опыт гостя. Поясню.

Отель привязан к конкретной локации. Думаю, в большинстве случаев гость сначала выбирает место, а уже затем — средство размещения. Поэтому отель конкурирует прежде всего с другими объектами в своей локации.

Первая задача — по каждому значимому направлению, которое гость может оценить приблизиться к уровню сильнейших местных конкурентов (уровень сервиса, чистота, комфорт, питание – показателей могут быть десятки – выбрать важные помогут отзывы гостей). Вторая — стать безусловным лидером в одном-двух направлениях, особенно важных для целевой аудитории средства размещения. Третий шаг – рассказать о своих достижениях потенциальным гостям.

Например, если отель позиционирует себя как pet-friendly, одного разрешения на проживание с животными недостаточно. Нужны лапомойка, специальные площадки, лежанки и, возможно, меню для питомцев, может быть договор с ближайшей ветеринарной клиникой. Если отель делает ставку на здоровый сон, это должны подтверждать подходящий матрас, качественный текстиль, хорошая звукоизоляция, блэкаут на окнах, маски для сна и прочее.

Вторую и третью задачи можно решать одновременно. Но прежде чем запускать активную маркетинговую кампанию, важно устранить серьёзные отставания от местных конкурентов, чтобы не провоцировать негативные отзывы. Дальше параллельно с продвижением начинается непрерывное развитие по выбранным направлениям: можно стать лучшими в федеральном округе, затем в стране и, наконец, в макрорегионе.

Дополнительно здесь хочу рассказать о кейсе Marriott. В некоторых отелях сети можно заказать матрас как в отеле к себе домой. Тем самым сеть буквально проникает к гостю в дом и тем самым якорит гостя на бренде. Мы также предлагаем своим клиентам подобную схему. Клиент оплачивает матрас на стойке в нужном размере, а мы как поставщик организуем поставку клиенту домой. Это еще и дополнительный заработок для отеля. Также мы сейчас с несколькими 5* отелями прорабатываем премиальные пижамы из шелка, которые можно будет купить в отеле или получить как лояльному гостю – идея та же – гость забирает частичку отеля к себе домой.

— Сейчас в Сочи и Краснодарском крае строится более 200 крупных курортных комплексов с общим бюджетом около 1,5 трлн рублей. Это колоссальные инвестиции, но при оснащении и комплектации объектов допускается немало ошибок. Сколько в действительности должны стоить мебель, спальные места, освещение, мебель для балконов, телевизоры и другие позиции, которые закупают девелоперы?

— Однозначного ответа нет. Всё зависит от концепции объекта, расположения площадки, целевой аудитории и планируемого показателя ADR.

Поясню на примере матрасов. В нашей линейке ROOMlab — девять моделей профессиональных гостиничных матрасов. Открытая цена матраса размером 90 × 200 см составляет от 12 000 до 40 000 рублей.

При этом одни клиенты хотят купить матрас дешевле стоимости самой доступной модели, а другие переживают, достаточно ли хорош для их гостей матрас стоимостью «всего» 40 тысяч рублей.

Но я понимаю, что вы спрашиваете о бюджете комплектации в целом. Сейчас нередко рассылают веерные запросы: заказчик пропускает предварительный квалификационный отбор поставщиков и в погоне за низкой ценой отправляет запросы десяткам компаний. В результате он рискует получить непрофессиональное решение от подрядчика без опыта работы в индустрии.

Здесь особенно важен доверительный диалог между заказчиком и поставщиком. Если мы понимаем ограничения проекта, то можем предложить упрощения, которые не разрушат замысел авторов и не сократят критически срок службы изделий. Можно также предусмотреть постепенное наполнение номеров или поэтапный ввод номерного фонда в эксплуатацию. А иногда правильнее честно сказать, что в заданный бюджет мы не уложимся. Для руководителя проекта это тоже может быть полезная информация. В этой ситуации разумным будет не экономить на отделке, инженерном оборудовании, встроенных системах (например, инсталляциях в туалетах), дверях, а упросить мебель, шторы, то есть тех элементах, которые проще и дешевле заменить при выходе из строя. Ну и точно в этих условиях можно обойтись без модной системы умного дома.

Возвращаясь к матрасам: сейчас, в октябре 2026 года, мы комплектуем крупный учебный кампус, где матрас стоит около 9 000 рублей. И нам не будет стыдно за этот продукт: команда OXY360 разработала изделие с учётом задачи и бюджета заказчика, что существенно ниже нижнего порога из нашей базовой линейки.

Чтобы дать хотя бы приблизительные ориентиры по стоимости комплектации номерного фонда, приведу несколько примеров из текущих и недавно проработанных проектов.
 
 Прямо сейчас (интервью записано в октябре 2026 года) мы монтируем мебель в очень симпатичном трёхзвёздочном отеле. Затраты на полную комплектацию номера удалось оптимизировать до примерно 950 тыс. рублей, включая чистовые отделочные материалы. Мне сложно представить комплектацию нового четырёхзвёздочного отеля дешевле 1,2 млн рублей. Если для нового проекта ещё нет пилотных номеров, я бы ориентировался на минимальный бюджет в 1,5 млн рублей.

Самый низкий бюджет, который мы в этом году считали для пятизвёздочного отеля с корпусной мебелью из ЛДСП, составлял 1,8 млн рублей на номер; самый высокий — 16 млн рублей. Но в сегменте пяти звёзд всё очень индивидуально. Я знаю проект, где ещё до COVID бюджет одного номера составлял  40 млн рублей.

Можно ли сделать на 20% дешевле? Конечно. Но важно понимать, как будет выглядеть результат, сколько гость будет готов за него платить и как долго прослужит оснащение. Мы всё-таки стараемся не краснеть за свою работу.

Попытки заказчика снизить цену за счёт прямой работы с производителями нередко оборачиваются проблемами. Но это отдельная тема. А здесь я бы подсветил очень серьезный момент – кризис доверия между заказчиком и поставщиками, между поставщиками и производителями. Заказчики хотят купить дешевле и с оплатой потом, но при текущих наценках и стоимости денег постоплата не интересна поставщикам, а при задержке строительной готовности вообще может быть фатальна для бизнеса. А абсолютное большинство производителей работают со 100 % предоплатой и вот эта разница подходов вымывает с рынка профессиональных комплектаторов и толкает заказчиков в объятия случайных компаний.

Самое интересное, что многократно усложняется ведение проекта, что отражается на сроке сдачи и многократной переделке разных технических узлов и часто к появлению дополнительных соглашений когда заказчик понимает, что качество поставщика не устраивает (хорошо еще если это выявляется на этапе пилотного образца).  Особенно в тендерах – это хорошо заметно. «Профессиональные тендерщики» пользуются слабыми техническими описаниями заказчика — привозят образцы низкого качества и за каждое изменение просят доплатить. 

Стремитесь стать лучшими в своей специализации!

— Давайте поговорим и о санаториях: более тысячи здравниц нуждаются в реновации. Какие ошибки там встречаются чаще всего и что бы вы им рекомендовали?

— Я не специалист в медицине, но знаком с исследованиями, согласно которым российская санаторно-курортная отрасль по-прежнему занимает сильные позиции в мире по эффективности лечения целого ряда заболеваний. При этом важно учитывать несколько обстоятельств:

• за последние 30 лет существенно изменились ожидания гостей в отношении комфорта;
• многие санатории были вынуждены переориентироваться на частных клиентов, которые платят за отдых и лечение собственными средствами и предъявляют высокие требования к сервису;
• средняя продолжительность пребывания гостя заметно изменилась: по сравнению с советскими стандартами она сократилась более чем вдвое и продолжает уменьшаться;
• появились заболевания, которым раньше не уделяли столько внимания (например связанные со стрессом или лишним весом);
• снизился средний возраст клиентов;
• номерной фонд отрасли, к сожалению, во многих случаях безнадёжно устарел.

Всё это снижает коммерческую эффективность многих санаториев. Вспоминаю поездку в один санаторий на Урале в 2011 году. По предложению управляющей компании мы должны были модернизировать номерной фонд, но убедить директора вложить в это деньги оказалось непросто. Особенно резко он воспринял предложение изменить расстановку кроватей, которые традиционно стояли вдоль стен: директор считал, что после перестановки гостям не хватит места в номере.

Спустя 15 лет в этой сети такие вопросы уже не возникают: все санатории работают по единому стандарту. Есть чёткое понимание, что большинство гостей совмещают лечение с отдыхом. Если же гость всё время проводит в номере, он, как правило, не пользуется дополнительными услугами — например, не ходит в ресторан, не посещает развлечения и не ездит на экскурсии, что сказывается на доходах средства размещения.

При реновации санатория я рекомендовал бы обратить внимание на несколько весьма важных и актуальных направлений:

• стремиться стать лучшими в своей специализации. Помимо сильной медицинской команды, для этого нужны современные аппаратура и оборудование, эффективные даже в рамках коротких программ. С точки зрения менеджмента важно выстроить работу медицинского блока так, чтобы его пропускная способность оставалась достаточной при любой загрузке санатория, а у гостей не возникало ощущения очереди;
• предлагать гостю дополнительную пользу. Например, помимо основной программы, он может пройти чек-ап, курс антистресс-терапии, программу нормализации сна или аппаратной косметологии. Это позволит привлекать и «непрофильных» гостей, особенно из своего региона, и сглаживать сезонные провалы;
• использовать опыт курортов. Многие гости, располагающие средствами, приезжают «подлечиться» во время отдыха. Им нужна соответствующая инфраструктура: комфортные номера, ресторан и возможности для курортного досуга;
• пересмотреть room mix: соотношение номеров разных категорий и площадь отдельных типов номеров;
• изучать лучшие региональные, федеральные и мировые практики. В этом могут помочь эксперты АМОС. Формулировка «мы обеспечиваем высокий уровень комфорта» должна иметь конкретное содержание: уровень шумоизоляции, наличие блэкаута, ширина и высота спального места, освещённость, размер душевой кабины, расстояние до соседнего столика в ресторане, разнообразие блюд в меню;
• системно бороться за внимание потребителя. Как и любой современной компании, санаторию нужны маркетинг в широком смысле слова: от чёткого позиционирования до адаптации предложения под разные группы потребителей на основе обратной связи.

Я за открытые границы! Остальное сделает рынок…

— Как бы вы в целом охарактеризовали ситуацию с оснащением и комплектацией отелей, санаториев и курортов? Какой вы хотели бы видеть её через пять лет?

— Сегодня, когда заказчик говорит, что ему нужно дешевле, в девяти случаях из десяти это означает, что бюджет не сходится. Особенность нынешнего периода в том, что на фоне существенной ежегодной инфляции бюджеты на комплектацию сокращаются. Это уже третий год подряд, когда ситуация с проектами становится хуже, чем годом ранее.
 
 Самое печальное, что от этого страдает гостиничный продукт. Как страна, мы уже во многом растеряли задел, созданный после Олимпиады и Чемпионата мира по футболу. Продукт упрощается.

Мы в OXY360 поддерживаем отрасль, как можем: работаем с минимальной наценкой и, несмотря на существенный рост выручки в 2026 году, не увеличиваем штат, свернули все маркетинговые расходы. В мае провели большую акцию: продавали матрасы существенно ниже прайс-листа – фактически по цене материалов перед повышением цен.

Что касается будущего, идеальный для нас сценарий — открытые границы: российские туристы снова смогут отдыхать за рубежом, а в Россию вернутся международные операторы и иностранные путешественники. Остальное сделает рынок. Тогда требования к гостиничному продукту снова начнут расти, а откровенно слабые предложения потеряют актуальность. Но нужно быть объективными. При позитивном изменении макрофакторов уйдут годы на восстановление гостиничной отрасли. Пока же нам не до ностальгии – мы ищем новые вызовы за пределами России — в доступных нам странах, где работают международные операторы и востребованы профессиональные поставщики.

СПРАВКА

Андрей Бочкарев — член Экспертного Совета Ассоциации Отельеров АМОС, амбассадор Проекта «Реновация», ведущий российский эксперт по вопросам качественного оснащения, комплектации отелей, санаториев, курортов. Руководитель компании OXY360. Входит в ТОП-50 наиболее влиятельных экспертов в гостиничной и курортной сферы России.

Сайт компании https://www.oxy360.pro/