Ирина Песоцкая: «Всё начинается с ясных, чётко сформулированных целей!»

Не набор разрозненных советов, а целостная философия управления, основанная на системности, операционной дисциплине, глубоком уважении к людям и осознанном формировании среды, в которой бизнес может устойчиво расти даже в сложных условиях, – так можно охарактеризовать интервью Ирины Песоцкой, эксперта, руководителя с огромным опытом работы в крупных корпорациях и бизнес-структурах.

Редакция «Новости & Смыслы» однозначно рекомендует это интервью владельцам, руководителями и топ-менеджерам компаний, а также всем, кто связан с вопросами развития лидеров бизнес-сферы и рабочих коллективов!

Тот, кто не предвидит далеких трудностей, непременно навлечет на себя близкие огорчения.

Конфуций

– ⁠⁠Ирина, у вас колоссальный опыт операционного директора и выстраивании бизнес-процессов внутри компаний. Расскажите, с какими наиболее типичными проблемами сталкиваются в России владельцы и руководители организаций и как на самом деле стоит подходить к делу, чтобы добиваться максимального результата?

– Наиболее типичные проблемы, с которыми сталкиваются владельцы и руководители в российских компаниях, – это вовсе не дефицит идей или мотивации, а слабое операционное управление. Я бы выделила несколько особенно частых ситуаций.

Во-первых, это отсутствие взаимопонимания между ключевыми участниками процессов. Люди вроде бы говорят об одном, но на деле – каждый о своём. Нет «общего языка» – ни по целям, ни по методам. Отсюда вытекает вторая проблема – нечёткое целеполагание и стратегия. Без ясного ответа на вопрос «куда мы идём» сложно выстроить маршрут.

Третья проблема – это неумение каскадировать задачи. То есть превратить стратегию в конкретные действия для каждого уровня команды. Без этого сотрудники «теряются» в приоритетах и фокусе. Часто руководители и собственники сами становятся заложниками операционной деятельности: начинают «гасить пожары» вместо того, чтобы управлять системой.

Плюс – сложность с делегированием. Многим руководителям трудно отпускать контроль, доверять команде. А это блокирует рост. И, наконец, одна из самых недооценённых компетенций – вовремя остановиться, сказать «стоп» и пересобрать задачи или скорректировать вектор. Умение признать, что что-то идёт не так, – это не слабость, а зрелость.

Чтобы добиться максимального результата, важно последовательно выстраивать управленческую систему, которая помогает двигаться вперёд осознанно – с регулярной проверкой вектора движения, вовлечённой командой и гибкими инструментами управления.

– ⁠Какой международный управленческий опыт стоит нам активнее внедрять в России и почему?

– Из международной практики я бы выделила несколько подходов, которые особенно полезны для адаптации в российских компаниях.

Во-первых, это работа с ценностями. Во многих развитых бизнес-культурах ценности – не просто слова на сайте, а реальные «правила жизни» компании, которые определяют поведение, стиль принятия решений и взаимодействие в команде. Это даёт сотрудникам ощущение стабильности, предсказуемости и единства, особенно в периоды изменений.

Второй важный момент – системный подход к обучению и развитию персонала. Технологии развиваются с колоссальной скоростью, и уже практически в любой профессии необходима ИТ-грамотность, умение адаптироваться и быстро реагировать на изменения. Компании, которые вкладываются в развитие гибких навыков и цифровой грамотности сотрудников, всегда выигрывают на длинной дистанции.

Третье – это культура наставничества. Во многих международных компаниях существует практика подготовки внутреннего кадрового резерва: потенциальных руководителей обучают и поддерживают на пути роста. Это обеспечивает преемственность, снижает зависимость от внешнего рынка труда и формирует зрелое управленческое мышление внутри организации.

Также стоит обратить внимание на развитие управленческих компетенций у руководителей. Многие топ-менеджеры в России достигают своих позиций очень быстро, часто без системного опыта управления людьми и компанией в целом. Международный подход предполагает, что рост по карьерной лестнице сопровождается обучением, развитием управленческих навыков и регулярной оценкой эффективности.

Ну и, конечно, крайне полезен инструмент, который у нас пока не всегда воспринимается всерьёз – это индекс вовлечённости сотрудников. Он помогает не только замерять уровень вовлечённости сотрудников, но и оперативно реагировать на внутренние «сбои» в команде: выгорание, потерю фокуса, снижение эффективности.

Всё это – не про копирование западных практик, а про осознанную адаптацию тех инструментов, которые помогают компаниям быть устойчивыми, гибкими и конкурентоспособными в условиях постоянных изменений.

⁠– ⁠Почему так важна правильная организационная структура в компании и как её грамотно организовать?

– Правильная оргструктура – это основа эффективной работы компании, это как скелет в организме человека. Без чёткой структуры и распределения ролей сотрудники часто оказываются перегружены, а процессы становятся неуправляемыми. Каждый специалист должен заниматься своей работой, а не делать работу за других или, что ещё хуже, мешать. Иначе возникают дублирования задач, конфликты за ресурсы и потеря фокуса на главных целях.

Оргструктура помогает не только распределить функции, но и выстроить чёткие зоны ответственности, что повышает прозрачность и ускоряет принятие решений. Ключевое здесь – разделение труда по принципу компетенций. Если в компании всё распределено грамотно, каждый понимает, за что отвечает, а взаимодействие между подразделениями происходит на основе понятных и прозрачных механизмов.

Грамотно организованная структура позволяет избежать «узких мест» – когда одни сотрудники перегружены, а другие недозагружены, а также помогает избежать проблем в цепочке процессов организации и ускоряет процесс принятия решений. Важно, чтобы структура была гибкой, способной адаптироваться к изменениям на рынке и внутри компании. Так, правильное делегирование и чёткое разделение задач позволяют максимизировать производительность на всех уровнях.

В конечном счёте, грамотно выстроенная оргструктура – это не просто штатное расписание с должностями, а механизм, который помогает команде работать синхронно, увеличивая общую эффективность и способствуя росту компании.

– Кадры – главный ресурс и, увы, очень часто – главная головная боль руководителя. Каков ваш секрет построения успешной команды?

– Для меня главная ценность компании – это люди. Мой главный принцип – честность и прозрачность в ожиданиях. Люди не подводят и гораздо более вовлечены, если им изначально ясно, куда мы идём и что от них требуется. Я стараюсь нанимать не только по профессиональным компетенциям, но и по ценностям – это существенно снижает текучесть и укрепляет команду на глубоком уровне.

Важно также создавать условия для развития и самостоятельности сотрудников. Когда человек чувствует, что ему доверяют, что его мнение важно – он раскрывается. Для меня управление – это не контроль, а среда, в которой люди хотят и могут работать на общий результат. Ключ к успешной команде – это построение взаимовыгодных, зрелых отношений, где каждый сотрудник ощущает свою ценность и личную ответственность за успех общего дела.

Основной секрет – это умение работать с людьми. Люди, с их мотивами, амбициями, личными особенностями – это и есть та сила, на которой строится действительно устойчивая команда. Но для этого необходимы несколько важнейших составляющих:

1. Уважение. Без уважения между членами команды и руководителем невозможно выстроить здоровую атмосферу. Люди должны чувствовать, что их мнение значимо, и что они ценятся не только за конкретный результат, но и за вклад в жизнь и культуру компании.
2. Целеполагание. Всё начинается с ясных, чётко сформулированных целей. Когда у сотрудников есть понимание, куда они идут и зачем, это даёт ориентиры для правильных действий и принятия решений. Цели должны быть как общими, так и индивидуальными, чтобы каждый знал, как его усилия влияют на общую картину.
3. Мотивация. Это ключевая составляющая. У каждого – своя мотивация, и задача руководителя – её понимать. Это может быть рост, смысл, стабильность, признание. Нужно уметь сочетать материальные и нематериальные стимулы и создавать атмосферу вовлечённости.
4. Признание. Простое, искреннее «спасибо» иногда важнее премии. Признание успехов, даже небольших, укрепляет командный дух и стимулируют желание работать на результат. Важно ценить не только достижения, но и усилия, направленные на результат.
5. Доверие. Без доверия не строится ничего устойчивого. Люди должны понимать, что их не проверяют, а поддерживают. Что они могут высказываться, делиться идеями, признавать ошибки – и быть услышанными. Доверие – это основа ответственности, уверенности и внутренней мотивации каждого члена команды.

Когда эти пять элементов работают в связке, команда становится не просто рабочей единицей, а живым организмом, который развивается, поддерживает друг друга и движется вперёд с уверенностью и смыслом.

Чем больше лидер понимает своих людей, тем успешнее будет его команда. Ведь управлять людьми – это не просто ставить задачи, а создавать условия для их роста и самореализации.

– ⁠Корпоративная культура – действительно ли она так важна, как говорят об этом многие бизнес-консультанты? Если важна, то можете ли вы дать несколько советов, подсказок и рекомендаций для наших читателей?

– Да, корпоративная культура действительно очень важна. Корпоративная культура – это ДНК организации. Она определяет, как люди взаимодействуют друг с другом, как принимаются решения, как решаются конфликты. И она точно не возникает сама собой – её нужно формировать.

Это как в семье или доме – если в основе отношений лежат уважение, доверие и общие ценности, то жизнь будет гармоничной и продуктивной. То же самое касается и организаций: корпоративная культура формирует атмосферу внутри компании, определяет, как люди взаимодействуют друг с другом, как они принимают решения и как решают проблемы. Без крепкой корпоративной культуры невозможно добиться устойчивого роста и долгосрочного успеха.

Вот несколько рекомендаций для создания и поддержания здоровой корпоративной культуры:

1. Создайте общие ценности и придерживайтесь их. Прежде всего, важно определить, что для вашей компании важно – какие принципы лежат в её основе. Это должны быть не абстрактные слова, а реальные ориентиры для всех сотрудников. Например, ценности могут включать честность, ответственность, инновации или клиенториентированность.
2. Лидеры должны быть примером. Всё начинается с руководителей. Если они не живут ценностями компании, культура не будет развиваться. Лидеры должны показывать пример в каждодневной работе – это не просто слова, а действия, которые мотивируют и вдохновляют команду.
3. Командные ритуалы и традиции. Они помогают формировать единство и поддерживать атмосферу. Это могут быть регулярные встречи, мероприятия или даже простые традиции. Например, празднование успехов команды или компании. Главное, чтобы это укрепляло внутренние связи и напоминало, что каждый вклад важен.
4. Обратная связь и вовлечённость. Создайте атмосферу, в которой люди чувствуют, что их мнение важно. Регулярная обратная связь, открытые обсуждения и вовлечённость сотрудников в процесс принятия решений укрепляют командный дух и создают доверие.
5. Поддерживайте баланс между работой и личной жизнью. Это тоже важная часть корпоративной культуры. Если сотрудники чувствуют заботу и понимание со стороны компании, они гораздо более мотивированы работать на результат и оставаться лояльными.

Корпоративная культура – это не что-то абстрактное, а система, которая управляет тем, как работают люди, как они относятся друг к другу и к компании в целом. Развивая культуру, вы создаёте систему ценностей, которая помогает двигаться вперёд в любые времена.

СПРАВКА

Ирина Песоцкая – более чем 20-летний опыт работы на руководящих позициях в таких структурах, как «БКС Банк», «Альфа-Банк», «Ренессанс Капитал», Kept (ранее КПМГ), Nikoliers, RICCI и других.

Ключевые компетенции – управление и развитие персонала, организация корпоративного управления крупными холдингами и региональными подразделениями транснациональных корпораций, операционное управление, повышение эффективности и развитие бизнес-процессов в организации.