Навстречу Году серебряной экономики в России: позиция эксперта!

Напомним, друзья, что на майской ДЕКАДЕ ЗРЕЛОГО ВОЗРАСТА, прошедшей в Сочи, следующий 2026 год был объявлен Годом серебряной экономики в России. Цели и задачи – сделать наглядным тот масштаб влияния и значимости, который оказывают люди зрелого возраста на экономику страны. И, в рамках подготовки к Году серебряной экономики, мы планируем опубликовать целый ряд интересных материалов, в которых представим позицию экспертов из разных сфер по данной тематике.

Сегодня мы беседуем с Игорем Киселевым из Санкт-Петербурга, человеком с огромным практическим опытом в бизнесе, консультантом, ментором, преподавателем президентской Программы подготовки кадрового резерва.

Именно люди зрелого возраста управляют большей частью активов в России!

— Как бы Вы оценили роль людей зрелого возраста (от 55 до 75 дет), которые являются владельцами, руководителями, инвесторами, на экономику России в целом?

— Здесь стоит подходить к вопросу не «в общем», но «в разрезе».

Если смотреть на экономику «в целом», то мы можем заметить, что подавляющее количество бизнесов в Российской Федерации контролируется людьми старше 55 лет. Насколько помню, Forbes в 2020 году озвучил средний возраст 200 богатейших бизнесменов России, как 56 лет.

Могу предположить, что на текущий момент разумно говорить о возрасте 60 лет.

Но в своих рассуждениях я позволю себе оставить в стороне корпорации, что называется, «верхнего уровня».

Во-первых, тут свои «правила игры», так как речь идет об бюджетообразующих компаниях, во-вторых, моя специализация это «серьезный средний бизнес» и «крепко стоящий на ногах бизнес малый, стремящийся стать средним» и я предпочитаю вести речь о том, где имею достаточный уровень экспертизы.

Так вот, говоря об известных мне сегментах, следует отметить, что здесь наибольшее количество бизнесов, принадлежащих и/или управляемых людьми старше 55 лет, сосредоточено, как правило, в «реальном физическом секторе»: торговля, транспорт, производство, строительство.

Соответственно, это компании, создающие значительное количество рабочих мест.

По статистическим данным, малый и средний бизнес сейчас дает порядка 23% ВВП.

Выделить «денежный эквивалент» для «возрастных» компаний я не возьмусь, но что касается распределения рабочих мест, возьмусь предположить, что на «возрастные» компании в силу направлений и/или сегментов их присутствия в бизнесе, приходится не менее двух третей от общего количества рабочих мест малого и среднего бизнеса.

Что же касается проблематики «возрастных» компаний, то ее стоит рассматривать в двух плоскостях: проблематика владельцев бизнеса и проблематика ТОП-менеджмента, ибо это два разных типа проблем, но об этом позже.

— Можно ли, хотя бы примерно, оценить объём денег и иных ресурсов, которые в течение года тратят в России люди зрелого возраста?

— Я не социолог, но если изучить известные из открытых источников данные, то мы можем получить следующую картину: пенсионеры обеспечивают порядка 11 трлн руб. годового потребительского спроса.

Это ~10% всех расходов домохозяйств в стране. Однако важно отметить, что рост этой цифры связан в основном с увеличением самого числа пожилых людей, а не с ростом расходов каждого из них.

В пересчёте на одно домохозяйство наблюдается «стагнация или снижение потребления в старших возрастах» – когда поколение 50-летних с высокими тратами выходит на пенсию, их средние расходы существенно падают.

В итоге доля пожилых в общих расходах растёт (из-за демографии), но уровень расходов на одного пенсионера ниже, чем на одного молодого. При этом, к моему сожалению, львиная доля затрат приходится на питание, коммунальные услуги и лекарственные препараты. Но – это статистические данные.

Я, в силу своей профессиональной деятельности общаюсь с собственниками и/или ТОП-менеджментом, где, безусловно, уровень благосостояния отличается в лучшую сторону и имеет несколько иные корневые проблемы.

— У руководителей и владельцев компаний колоссальный опыт. Как его не терять с уходом этих людей на пенсию?

— И вот этим вопросам мы с вами и вскрываем два разных типа проблем. Работа с этой проблематикой как раз относится к моей профессиональной деятельности, поэтому буду предельно конкретен и прагматичен.

Если мы говорим с вами о проблемах собственников бизнеса (речь будет идти о малом и среднем бизнесе) то одна из серьезнейших проблем здесь – это «трагедия одного темпа» (терминология моя).

Особенности «возрастного» бизнеса в России: с одной стороны, этот бизнес очень устойчивый к турбулентности рынка, тем паче, собственник бизнеса помнит кризис не только 2008-го но и 1998-го, и, скорее всего уже делал какие-то дела в эти годы.

С другой стороны, очень и очень часто «возрастной» бизнес завязан и держится на фигуре собственника, его погруженности во все аспекты и его умении решать проблемы.

В чем тут слабость?

Вспомните, как выглядит детская игрушка-пирамидка для маленьких детей, где ребенок должен надевать на закрепленный штырь разноразмерные фигуры.

Когда пирамидка собрана, то штыря практически не видно.

Но – если он есть, то пирамидку можно переносить с места на место, потряхивать и она будет цела.

Если же ее собрать без этого штыря, она рассыпается при первом же серьезном к ней прикосновении.

Собственник и выполняет роль этого штыря.

А человеку, увы, отведен не слишком длинный век.

И очень часто случается ситуация: собственник уже очень в годах. Его бизнес его детям не особо и интересен, у них другие радости в жизни.

В итоге, собственник продает бизнес (прямо скажем, со значительным дисконтом) и новый владелец там все режет и кроит «под себя», в том числе и с точки зрения персонала, либо собственник просто выходит в кэш закрывая бизнес (и тоже со значительнейшим дисконтом), либо же (самый печальный вариант, на мой взгляд) собственник «умирает за штурвалом» а затем за крайне короткий период времени бизнес сыпется в труху, что называется.

Иначе говоря, второго темпа у бизнеса нет.

Почему же собственнику не привлечь наемного генерального директора, как это делают владельцы очень крупного бизнеса во всем мире, оставив за собой (и передав детям по наследству) роль стратегического инвестора?

Или запустить процедуру продажи компании ТОП-менеджменту?

Ключевое препятствие тут, в том, что это бизнес ручного, а не системного управления. И бизнес-процессы, и ключевые показатели здесь оставляют желать лучшего, мягко говоря, с заложенным фактором, что собственник, при необходимости, все разрулит.

При этом, как правило, компетентность и авторитет собственника позволяют ему, решать проблему, но данный метод не позволит избежать повторения возникновения такой проблемы вновь и тем более, ее решения без собственника.

Меня как раз часто нанимают собственники  с целью привести бизнес-процессы и систему управления в порядок, дабы собственник мог спокойно, если не отойти от дел, то минимизировать свое участие в управлении бизнесом.

Как хорошо выразился на этот счет один из моих заказчиков: мне 62, я очень небедный человек, но вся моя жизнь крутится вокруг моего бизнеса, в итоге мой бизнес и есть моя жизнь. А хочется все же пожить и для себя, пока есть здоровье, тем паче, что финансы позволяют. Но: я прекрасно понимаю, что сейчас у меня система управления «понятийная», и без меня компания работать не будет. Поэтому я тебя и нанимаю, чтобы с твоей помощью минимизировать мое участие в управлении, а затем и полностью отойти от дел, передав бразды управления генеральному директору, при этом, исключая ситуацию, что мой бизнес клонируют и/или меня от него отодвинут.

Кроме того (это ремарка опять же из моего опыта): компанию на ручном управлении дорого не продашь, в том числе и потому, что новый владелец будет вынужден не просто «настраивать систему» но «ломать, а потом строить» а это долго и дорого.

Разумеется, покупатель захочет все эти затраты учесть в цене покупки.

Также и передача управления даже, казалось бы, проверенному годами ТОП-менеджменту в случае ручного управления не даст результатов, так как собственник (как бы он не назывался в штатном расписании) был «помазанник божий» а при отсутствии системных бизнес-процессов, функциональных границ и прочих инструментов – силы ТОПов будут направлены на выяснение отношений между собой в новой реальности, а не на генерацию прибыли.

И единственное разумное решение этой проблемы – переход на системное управление, с бизнес-процессами, KPI, картами «клиент-поставщик» и т.д., так это позволит компании развиваться дальше, сохранив наработки владельца-основателя, но способной пережить его отход от управления.

Но собственник — это одна сторона медали.

Короля, как известно, делает свита, и мы с вами поговорим о проблемах «возрастных ТОПов» где, на мой взгляд, ключевая проблема — это «трагедия последнего танго» (терминология, опять же моя).

О чем здесь пойдет речь?

«Золотой век» востребованности Топ-менеджера не особо долог. Вам 50, вы еще в расцвете сил (по вашему мнению, а, возможно и на самом деле) но если вы на позиции -1 а тем паче -2 от уровня «Генеральный Директор», то вы начинает уже слышать откуда-то сбоку или из-за спины «дорог б пора молодым», «пора брат, пора».

Будем честны.

Чтобы вам не рассказывали всякие «карьерные консультанты», желающие получить с вас денег за свои услуги, при этом без всякой гарантии результата, очередь из желающих взять вас на работу не стоит, увы.

Если вы сейчас работаете на хороших (выше рынка) условиях, то скорее всего, это последнее ваше место работы на таких условиях.

Следующее будет хуже. Да еще и поискать его придется. Да обживаться на новом месте в 50 лет ну так себе занятие, будем честны.

И поверьте мне на слово, уважаемые собственники, ТОПы это ощущают.

Вследствие чего очень часто ключевой задачей ТОПа в такой ситуации становится не развитие компании, а удержание занимаемой должности как можно дольше, дабы «хоть кусок хлеба на старость отложить».

Эта проблема серьезная, это проблема объективная и эта проблема будет системно расти вследствие старения населения РФ в целом и ТОПов в частности.

Что с этим можно сделать?

В крупном бизнесе все просто; там прекрасно знают, что хочешь любви и верности от ТОПа – дай опцион.

Имеющий опцион ТОП с одной стороны, понимает, что призрак голодной смерти не по его душу, с другой стороны, всеми силами заинтересован в процветании компании, ибо, чем дороже компания, тем больше ценность опциона.

К несчастью, в среднем и тем более малом бизнесе опционы не раздашь. Как говорится, слоненок маленький, на всех не хватит.

Какой инструменты я тут рекомендую?

Когда я работаю с ТОПом в индивидуальном порядке, как ментор и/или консультант, то я рекомендую сосредоточиться на двух аспектах: первое – формирование безусловного пассивного дохода; чем раньше вы начнете этим заниматься, тем лучше; второе – постоянный мониторинг позиций вашей и смежных зон ответственности и постоянное приобретение новых навыков, имеющих практическую ценность в вашей деятельности.  Компетентность повышает вашу ликвидность в глазах вашего работодателя, в первую очередь и на рынке в целом.

Если же я работаю с собственниками бизнеса в рамках данной проблематики, то три мои ключевые рекомендации:

• Сделайте формализацию зон ответственности и соблюдайте ее; сотрудник, и ТОП тут не исключение, хочет «отвечать за свое». Это снижает тревожность и повышает результат. Человек, тем паче, человек в возрасте хочет (и имеет право – ремарка от меня) знать критерии и параметры, по которым он может понимать, что он результативен в своей роли, на своей позиции. 
• Приведите KPI в соответствие с функциональными границами; сотрудник, и ТОП тут не исключение, хочет не только «отвечать за свое», но и «получать за свое». А к финансовым показателям высшего порядка должны быть привязаны годовые бонусы ТОПов.
• И, третья по очереди, но не последняя по значимости рекомендация: постарайтесь заложить в своей компании карьерный трек, позволяющий «отошедшему от должности» ТОПу оставаться «при деле».

Тут приведу пример из своей практики; ко мне обратились собственники одной компании для того, чтобы я переработал и формализовал оргструктуру, попутно оценив компетентность и потенциал руководителей верхнего уровня на работу в новой схеме (тк предстояла частичная диверсификация бизнеса).

Я предложил свой план работы, расценки, и т.д.

Но перед тем, как подписать со мной договор, представитель собственников озвучил мне одно условие: Игорь Сергеевич, обратился он ко мне. Когда вы будете общаться с нашими ТОПами то, я полагаю, обнаружите, что у ряда из них компетенций, да и сил на внедрение изменений не особо. Но эти люди работают у нас по 10-15 лет. Они росли внутри компании. Мы понимаем, что если сейчас они пойдут на улицу (а средний возраст руководителей, о которых шла речь, был 57 лет), то с трудоустройством у них будут большие проблемы. Поэтому в новой структуре, пожалуйста, продумайте для них позиции, пусть и не руководящие, но приличные. А насчет ФОТ-модели не беспокойтесь, тут вместе порешаем.

Действительно, при оценке нашлось таких руководителей, как сейчас помню, семеро. Возрастной диапазон у них был от 52 до 63 лет.

При этом у каждого из них был высочайший уровень экспертизы в продукте (а у компании был производственный бизнес, в том числе). В итоге я встроил в новую структуру позиции «консультант» для них. Как результат, они остались «в строю» при этом принося экономический эффект для бизнеса. Ну а в самой компании, когда персонал увидел, что «заслуженных людей не выкидывают за ворота» уровень лояльности к изменениям стал практически эталонным.

И вот моя третья рекомендация хорошо пересекается с вопросом:

— Какие примеры из международного опыта в интересах старшего поколения Вам наиболее симпатичны и нам в стране тоже стоит подумать в этом направлении?

Если рассматривать зарубежные практики в этом направлении то мне импонируют, в первую очередь, гибкие формы занятости и частичная пенсия. Во многих странах внедряются схемы постепенного выхода на пенсию, позволяющие человеку в 60–70 лет работать меньше часов, получая при этом часть пенсии. Например, в Германиипрограмма частичного выхода (Altersteilzeit) позволяла несколько лет перед пенсией трудиться на полставки с частичной компенсацией зарплаты. В ФинляндиииШвеции есть понятие частичной пенсии: человек может начать получать половину пенсии в 61–63 года и продолжать работать на неполную ставку. Такой подход делает переход к пенсионному статусу более плавным и сохраняет людей в экономике.

Кроме того, я положительно отношусь к программе lifelong learning – обучения на протяжении всей жизни. Во многих странах системно проводятся курсы и тренинги для работников 50+ с целью повышения квалификации. В Сингапуре действует программа SkillsFuture, предоставляющая ваучеры на обучение в любом возрасте, в том числе пожилым. В Австралии инициатива Experience+ помогает людям старше 45 получить новые навыки или профессию.

Полагаю, что реализация подобных инициатив у нас в стране должна исходить от работодателей, но иметь поддержку в виде предоставления тех или иных преференций таким компаниям со стороны государства.

СПРАВКА:

Игорь Сергеевич Киселев, Санкт-Петербург — персональный консультант собственников и управленцев бизнеса с 2016 года, привлеченный эксперт Агентства экономического развития и фонда поддержки предпринимательства, преподаватель Президентской Программы подготовки кадрового резерва, автор антикризисной концепции управления «Живучесть».

За плечами более 100 реализованных программ по повышению эффективности работы управленческих команд, более 10000 часов индивидуальной консультационной работы с собственниками, генеральными директорами и управленцами высшего звена.

Образование: Санкт-Петербургский государственный политехнический университет (бывш. ЛПИ им. М.И.Калинина), Corporate Management Antony.P. Hourihan mini-MBA, Critical Thinking Tools Kepner&Fourie, Теория игр и стратегическое поведение МГИМО г. Москва,                      Professional Coach ICU.

тел/whatsapp: +7 911 711 4612

Telegram: @I_kiselev

Еще больше материалов, посвященным важным темам и смыслам, читайте здесь!