Дробная занятость для топ-менеджеров: насколько это актуально для Сочи и городов-курортов?

Компании всё чаще отказываются от «постоянных» руководителей высшего звена и нанимают их на два-три дня в неделю, об этом уже пишет РБК. Почему опытные руководители уходят в подобный формат работы, а иногда и вообще бросают свои стабильные должности ради «топ-левел фриланса»? И в чём польза и риски такого подхода для компании?

Тренд ли это или разовые примеры?

Этот и ещё ряд вопросов мы задали Дмитрию Богданову, председателю Экспертного Совета Ассоциации Отельеров АМОС, вице-президенту Общенационального Союза Индустрии Гостеприимства (ОСИГ), основателю консалтинговой компании «Аппарель».

– Дмитрий Владимирович, насколько можно назвать новым тренд на привлечение топ-менеджеров на частичную занятость на 2-3 дня в неделю? Приживётся ли этот подход на Юге России?

– Как правило, всё новое – это хорошо забытое старое. Просто чуть в новом, слегка осовремененном варианте. Давайте разберём причины и основания для этого, на мой взгляд, безусловно положительного явления.

Во-первых, количество компаний растёт и растёт. А вот людей с необходимым уровнем компетенций и большим опытом работы по-прежнему на Юге России, включая Сочи, Краснодарский край, Крым, Ставрополье, Ростовскую область, а также республику Абхазия, сильно не хватает.

Во-вторых, растёт уровень сложности для компаний. Цикл роста экономики во многих сферах сменился на цикл сжатия. Заметно выросла конкуренция во многих сферах. Часто небольшим и средним компаниям приходится конкурировать с крупными игроками федерального и международного уровня.

В-третьих, для многих бизнесов оплатить высокие ожидания топ-менеджеров и необходимый соцпакет (жильё, транспорт, мед. страховку и др.) – иногда очень непросто. Бизнес вынужден считать деньги, но совсем отказаться от руководителей с высокими компетенциями тоже не хочется.

И теперь о том, как это реализовывалось ранее…

Думаю, многие руководители помнят институт «советников». Когда компания не берёт в штат на операционную работу высокооплачиваемого топ-менеджера, а приглашает его на позицию советника генерального директора (очень крупную фигуру можно и в члены Совета директоров пригласить). Получается именно частичная занятость, но плюсов у компании появляется много.

Такой опыт не раз был и у меня лично. По Сочи и Югу России я тоже знаю ряд подобных примеров: Евгений Величко не раз был советником в предприятиях курортной сферы, Александр Полиди из Краснодара, заслуженный экономист Кубани, тоже активно работает в подобном формате.

Ещё один сценарий прошлых лет и современности – это приглашение консультанта, эксперта с опытом в той сфере, компетенции которого актуальны для бизнеса здесь и сейчас. Некий проектный формат работы.

Понятно, что сейчас разнообразие форм возможного сотрудничества становится шире, но, по сути, это просто именно вариации всего того, что было уже в прежние годы.

– Как это можно сформулировать в краткой, но ёмкой форме?

– Мы имеем именно тренд. Причины которого лежат с обеих сторон. Компании устали переплачивать за полную ставку, когда стратегические задачи требуют не круглосуточного присутствия, а точечной экспертизы. А опытные топ-менеджеры всё чаще ценят свободу выше, чем кресло с фиксированной зарплатой. Получается симбиоз: бизнес экономит, специалист получает контроль над своим временем и портфелем проектов.

– А есть ли здесь подводные камни, которые стоит учесть при рассмотрении подобных сценариев сотрудничества?

– Вы правы: у медали всегда две стороны, и если есть плюсы, то гарантированно есть и определённые ограничения.

Самый очевидный риск в том, что такой руководитель не будет погружён в культуру и детали. Конечно, есть люди, которые быстро умеют погружаться в конкретные задачи и оперативно вникать в суть проблем. А кое-кто вообще уже не первый год знаком с тем, что и как происходит в индустрии.

Но риски эти точно есть и про них никак нельзя забывать!

Еще важный фактор – топ-менеджер на два дня в неделю рискует оставаться «приходящим консультантом», а не лидером. Он может не успеть вникнуть в нюансы, не выстроить доверие с командой, а в кризисный момент его просто не окажется рядом.

Следующий значимый риск – потеря контекста. Если топ-менеджер, приглашённый на 2-3 дня в неделю уходит, то компания остается без накопленного знания. Штатный управленец хотя бы передаст дела преемнику. Здесь же нужно продумывать систему документирования и передачи информации заранее.

И четвёртый, часто недооценённый момент – юридический. Когда один человек работает на три компании в одной отрасли, как разграничить интеллектуальную собственность? Как избежать конфликта интересов? В договоре это должно быть прописано с ювелирной точностью, хотя и она не всегда спасает от возможных конфликтов. Тут важен вопрос репутации, но и с ней у нас в России пока ещё не всё идеально.

– А почему сами топ-менеджеры идут на это? Уход из стабильности в наши непростые времена кажется странным шагом.

– На первый взгляд, да. Но посмотрите иначе. Многие управленцы с 15-20-летним стажем уже прошли «огонь, воду и медные трубы». Их перестаёт драйвить бесконечная текучка, совещания и политика. Зато появляется запрос на свободу, разнообразие задач и честную связь: сделал проект – получил деньги. Плюс возможность работать с несколькими компаниями: для амбициозного CFO это и интереснее, и часто денежнее, чем одна, пусть и высокая, зарплата.

Иногда это и вынужденная история: рынок вакансий для топов сжимается, зато спрос на проектные роли растёт. Так что фриланс для топ-уровня – это не падение, а новая форма карьеры.

– Звучит красиво. Но что ещё стоит учесть и топ-менеджерам, и компаниям, которые рассматривают подобные сценарии взаимодействия?

– Увы, и у компаний часто бывают пожелания в адрес руководителя в духе «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что!». Сам факт запроса – нужно больше заработать денег, уже говорит о необходимости многое менять в компании.

Из типичных проблем на предприятиях, с которыми я чаще всего сталкиваюсь в реальной жизни, могу назвать:

• Отсутствие либо неверное целеполагание в стратегическом и в тактическом плане (нет толком целей на 10-20 лет вперёд и, увы, нет толком целей даже на 1-2 года);
• Плохо проработанные планы развития бизнеса либо нет плана на антикризисные мероприятия, что сейчас. В 2026 году особенно актуально;
• У руководителей среднего и высшего звена часто недостаточно компетенций по тем направлениям, которые сейчас особенно актуальны для бизнеса – спросите любую компанию, какой у нее бюджет на обучение сотрудников на 2026 год! Ответы очевидны в 98% случаев и они не радуют.
• В компаниях часто не видят ресурса для изменения ситуации, но обычно говорят об этом так: «У людей нет денег! Конкуренты давят! Налоги сумасшедшие! Издержки растут! Мы и так бОльшую часть года в постоянном «минусе»!

Этот список можно продолжить, но суть, наверное, уже понятна.

– И что делать бизнесу?

– Давайте посмотрим на опыт иностранных Управляющих компаний в гостиничной сфере, которые постоянно запускают, а иногда и реанимируют проекты на разных рынках в разных странах.

Первое – на запуск приглашают опытного управленца с хорошим стажем, уже имеющего большой опыт и прошедшего реальную школу работы под началом ещё более опытного управленца. Тут важно ещё иметь опыт получения знаний от наставника и трансляции этих знаний новым сотрудникам.

Второе – на месте часто подписывают договор о экспертной поддержке с местными опытными профессионалами. К примеру, крупные бренды не раз приходили лично ко мне, понимая, что я очень хорошо знаю рынок гостиничной и курортной сферы Сочи, Юга России, других регионов. Поэтому могу сэкономить миллионы, десятки и сотни миллионов рублей, а ещё и время, силы, энергию для компании и её топ-менеджера.

Третье – после запуска и наладки всех бизнес-процессов опытный топ-менеджер может через год-два уехать на новый проект, а на его место приглашают молодого перспективного топ-менеджера, но зарплата у которого может быть раза в 3 меньше. Зато он идёт на перспективу хорошего роста внутри компании и в целом на рынке.

– Прекрасно. Давайте в завершение дадим ряд четких рекомендаций, которые, скорее всего, могут быть полезными и для бизнеса, и для топ-менеджеров, которые предпочтут подобный формат сотрудничества!

– Дам три простых, но критичных правила.

Во-первых – максимальная конкретика в договоре: прописать не график, а KPI, зоны ответственности и право принятия решений. Без расплывчатых формулировок.

Во-вторых – система передачи контекста: обязательные еженедельные часовые сессии с внутренним тимлидом или ассистентом, доступ к документам, чёткий онбординг. Без этого каждый приход будет начинаться с «а где мы остановились?».

И, в-третьих – честность с командой. Обычные сотрудники должны понимать, что у приглашённого топ-менеджера есть ещё другие проекты, и когда его реально можно поймать. Иначе начнётся скрытое сопротивление и обвинения в не очень качественном подходе к делу.

Напоследок ещё момент: начните с пилотного проекта на 2-3 месяца. Так вы снизите риски и поймёте, нужен ли вам именно управленец на 2-3 дня в неделю или всё же полноценный топ.

– Спасибо за развёрнутый ответ. Резюмируя: топ-менеджмент на дробную занятость – это не мода, а прагматичный выбор, но требующий дисциплины от самой компании.

– Совершенно верно. Назвать это просто «фрилансом для начальников» – значит упростить. Это стратегическая конструкция, которая работает, когда обе стороны понимают свои границы и задачи. Тогда выгоды перевешивают риски.

Беседовал корреспондент «Новости & Cмыслы»