Курорты Юга России: без интеллектуальной элиты нам не обойтись!

Несколько лет активного развития гостиничной и санаторно-курортной сферы в России и на Юге страны, в частности, уже показали важность своевременного привлечения опытных экспертов к разработке концепций будущих отелей и здравниц, грамотного подхода к масштабным и/или точечным проектам реновации действующих объектов. Иначе – проблемы с загрузкой, сервисом, привлечением качественных сотрудников и руководителей…

Поэтому мы в редакции «Новости & Смыслы» обратились к одному из самых признанных экспертов в стране по вопросам управления проектами в строительной сфере – Владимиру Малахову, который любезно согласился ответить на пять крайне непростых, но очень важных для всех нас вопросов.

Целый ком проблем, решение которых не очевидно!

— Владимир, сейчас курортная сфера активно развивается по всему Югу России и в других регионах. Строятся новые крупные отели и санатории, проводится масштабная реновация действующих объектов. С какими ключевыми проблемами сталкиваются проектные и строительные компании? Почему так мало проектов, которые бы реально впечатляли?

— Безусловно, эскалация инвестиций в санаторно-курортную рекреацию и индустрию гостеприимства сегодня налицо, что, с одной стороны, радует, с другой – наводит на серьёзные размышления. Так или иначе, мы должны делить инвесторов в этой области на две принципиальные категории:

• обладатели длинных денег,
• инвесторы оперативного горизонта.

Очевидно, что вторая категория живет стратегией одного поколения, т.е. зарабатывать сегодня и сохранять доходность актива в обозримой краткосрочной перспективе, без иллюзий о будущих сверхдоходах. Первая категория инвесторов имеет возможность привлечения свободного денежного потока и строит планы окупаемости и возврата инвестиций в долгосрочной перспективе с надеждой на системный эффект вытеснения в будущем. Имеется ввиду, что увеличение предложения комфортного системного отдыха и лечения воспитает поколение клиентов, не пользующихся услугами так называемого «уличного размещения».

С другой стороны, если внимательно посмотреть на источники длинных инвестиций, то, при таких кредитных ставках, строить могут или около государственные структуры и институты развития, или те, кто имеет доступ к зарубежному дешевому финансированию. Если посмотреть на владельцев или бенефициаров новых проектов, то будет очевидно, что это инвестиции в долгосрочный капитал, короткая доходность которого не является критическим фактором для принятия решений об инвестициях. Там расчет строится на стратегическом маркетинге и долгосрочном системном эффекте от развития отраслевой индустрии в целом.

Это позитивный момент.

Менее оптимистично выглядят проблемы инвесторов, которые нуждаются в таком же позитивно-растущем строительном сервисе. И здесь уже мы наблюдаем целый ком как объективных рыночных, так и субъективных отраслевых проблем, решение которых не очевидно. Уже можно не говорить сегодня о структурном падении квалификации и компетенций в подрядном комплексе – это видно невооруженным глазом даже не специалистам. Я больше 10 лет преподаю на программах повышения квалификации в РАНХиГС и МГСУ и вижу собственными глазами, что контингент обучающихся постоянно трансформируется от технарей-строителей к экономистам-юристам, пришедшим работать в стройкомплекс.

То есть, с одной стороны, строителей просто недостаточно при таком спросе, с другой – приходящая на их места нестроительная замена, так или иначе, снижает общий квалификационный уровень отрасли. Главные проблемы подрядного комплекса, даже пока без специфики гостинично-рекреационного сектора, сводятся к трём ключевым вопросам:

1. Отсутствие стратегического горизонта портфеля независимых строительных компаний. Говоря обычным языком, никто не знает, что он будет делать через 2-3 года, а тем более – через 5-7 лет. Это жизнь сегодняшним днём, а соответственно и управленские решения формируются из такой парадигмы: если деньги пришли, их надо сразу вывести! Никто не будет вкладываться в технологии, машины, оборудование, инновации и повышение квалификации, если нет понятного и гарантированного портфеля для возврата таких инвестиций. Не лучше ситуация и у так называемых «рыб-прилипал», т.е. компаний, входящих в контур крупных ФПГ или имеющие партнёрские отношения с сильными Заказчиками. Да, здесь лучше ситуация с портфелем, он отчасти виден и предсказуем. С другой стороны, Заказчики знают, что такие компании от них никуда не денутся, всегда будут зависеть от них, а значит переплачивать, давать избыточную маржу на развитие, тоже не стремятся.
2. Абсолютно не работающая на отрасль система ценообразования. Как бы это не выглядело смешно, но даже спустя 35 лет после отказа от плановой системы, мы по-прежнему активно используем базисно-индексный метод, который абсолютно противопоказан рыночной экономике. Передовые строительные компании давно уже сами работают в ресурсном ключе, но тоже вынуждены заниматься «обратным» ценообразованием, чтобы формализовать ресурсные сметы в базисно-индексные только для официальной отчетности. Это просто смешно по умолчанию. А вот тем, кто из-за перекосов БИМ (базисно-индексного метода) в ценах вынужден общаться с правоохранительными органами – совсем не смешно. Отсюда простой вывод: подрядный комплекс с таким ценообразованием не может накопить капитал для расширенного развития, а значит постоянно деградирует.
3. Отсутствие школ проектировщиков как интеллектуальной элиты отрасли. Это отчасти и ответ на вопрос, почему у нас мало проектов, которые бы впечатляли. Благодаря естественному желанию Инвесторов и Заказчиков снизить издержки на строительство, первыми под этот удар «псевдо-экономии» попадают именно проектировщики. Сначала Заказчики стали обращаться к проектным однодневкам, которые смогли существенно снизить стоимость услуг, избавившись от так называемого «научно-исследовательского» обременения. Затем и эти однодневки трансформировались в так называемых «пункты управления удаленными временщиками», поставив крест на бизнесе проектировщиков как таковом. Все прекрасно понимают, что серьёзный инжиниринговый проектировщик – это и система управления знаниями, и базы информационных моделей, и совокупность интеллектуальных решений, как архитектурных, так и технологических. А это требует и иных накладных расходов, и иной оплаты труда проектировщиков. Сегодня можно печально констатировать, что институт творцов, т.е. архитекторов, промышленных технологов, ГИПов крупных инфраструктурных проектов, находится в глубоком упадке. Могу привести простой пример из опыта работы в Русгидро! Средний возраст ГИПов новых ГЭС сегодня 30-40 лет. В советские времена даже представить себе было сложно, чтобы ГИП сложнейшего опаснейшего объекта был таким малоопытным. Новые кадры проектировщиков не восполняют потребности отрасли, системной подготовки проектировщиков нет вообще, поэтому у нас есть целые отраслевые блоки, в которых смена проектировщиков даже не готовится. А уж про сложно-архитектурные, высокотехнологичные проекты и говорить не приходится, нет наработанного потенциала.

— Каких навыков, компетенций сейчас не хватает девелоперам и инвесторам, заказчикам проектов?

— Может это прозвучит вызывающе, но у большинства Инвесторов, Заказчиков и Застройщиков есть одна общая проблема – это отсутствие компетенций в области управления проектами. Хотя, казалось бы, уж для кого, а для них это должен быть базовый навык. Безусловно, я не буду огульно говорить обо всех, у нас есть системные Заказчики, в которых системы управления проектами находятся на высоком уровне зрелости. Но это, чаще всего, касается компаний Заказчиков с долгосрочным портфелем однородных, взаимосвязанных и последовательных проектов, например, Росатом, РЖД, Газпром и иные госкорпорации или объединения.

У т.н. «разовых или пульсирующих» инвесторов, которые реализуют проекты по мере возможности и целесообразности, а не программно, к которым относятся и проекты санаторно-курортного, оздоровительного и гостиничного направлений, такие компетенции не успевают вызревать. А значит, каждый новый проект начинается с нуля, со своими повторяющимися «граблями», ошибками, потерями и рисками. По различным оценкам, в России, на сегодняшний день, до 10 тысяч неудачных, брошенных, остановленных, законсервированных проектов, хотя об этом говорить никто не любит. А это приговор всей сфере инвестиций в объекты капитального строительства.

О чем это говорит?

Во-первых, надо признать, что разовый инвестор с неопределённым портфельным горизонтом никогда не будет ставить эффективную систему управления проектами, а значит обречен на неэффективность, которая латентно отражается на всей экономике. А если мы это признаём, давайте создавать институты профессионального управления проектами, то есть не просто Технических Заказчиков, а именно профессиональных управляющих проектами, с лицензиями, допусками и реестровыми палатными инженерами. И законом установить требование, что если Инвестор-Заказчик не может предъявить для управления проектом упакованную службу капитального строительства, то он обязан привлекать на конкурсной основе соответствующую управляющую компанию. Так мы снимем часть неэффективности.

Второй аспект – это гарантия эффективного управления жизненным циклом построенного объекта. Законом должно быть установлено, что Инвестор обеспечивает создание информационной модели объекта, связанной с моделью города и существующей инфраструктуры на базе минимальной стоимости владения и эксплуатации. А это значит, что сам Инвестор опять-таки не сможет создать и держать структур по управлению ЖЦ ОКСа. Для этого нужно создавать цифровое городское БТИ, которое будет принимать у управляющего техзаказчика готовую модель и запускать в сервисное сопровождение. Очевидно, что срочная трансформация институтов управления проектом и ЖЦ ОКС – наипервейшая задача для создания эффективной отрасли.

— В чем «сила» ведущих в мире проектировщиков и строителей, которая помогает им создавать знаковые объекты в гостиничной сфере? В создании новых аэропортов, парков развлечений, новых курортов?

— Не хотелось бы говорить пафосными сентенциями, но Сила знаменитых архитекторов, проектировщиков и строителей состоит в наличии постоянного притока в отрасль талантов и соответствующей системы их непрерывной генерации и поддержки. Пока это из разряда мечты. Есть более приземленные факторы, которые позволяют создавать весьма интересные проекты в гостиничной и туристической сферах, без какого-то сильного инвестиционного ущерба, в том числе:

1. Сетевые конструкции. Сетевые объединения, в том числе разнонаправленные, требуют единого бренд-бука, включающего не только узнаваемые артефакты, но и требования к архитектуре, инженерным системам, уровню обслуживания и комфорта и т.д. Если такие решения стандартизированы, то проектировщикам всегда намного проще работать, закупщикам известны лучшие производители, которые дают скидки на эффект масштаба, строителями используются проверенные технологии строительства и монтажа, что снижает себестоимость в целом. Дальше стоимостная игра идет только в диапазоне дизайнерских решений отделки и фасадов, уникальных архитектурных вставок и уникальных находок. Но когда вы уже понимаете строительную себестоимость, т.н. «навесной аддитив» становится управляемым решением. Вплоть до отнесения дорогих решений на жизненный цикл, то есть на будущее. Такие комбинации позволяют сетевикам строить быстро и экономически обоснованно.
2. Технологичность сервиса. Мы уже говорили, что промышленных технологов не хватает. Ситуация с технологами гостиничного, санаторного или рекреационного не лучше. Сегодня все прекрасно понимают, что надо подходить к планированию таких объектов как к планированию промышленного предприятия. Все сервисы – это режимы работы предприятия и виды продукции. Сначала создается пакет сервисов из анализа спроса, затем планируются потоки клиентов сквозь парк оборудования как на конвейере, затем возможности его замены и обслуживания, затем ресурсно-технологические балансы. И только после принятия технологического решения можно оформлять его в архитектурные и дизайнерские одежды. У нас часто сначала рисуют здание, а потом начинают его наполнять сервисами. Клиенты мучаются, путаются, процедуры получаются разорванными, разнесенными по разным корпусам и т.д. Переход создателей отелей и санаторно-курортных объектов к технологическому мышлению – важнейший инструмент и снижения затрат, и создания эффективной системы обслуживания оборудования на ЖЦ. Это же касается и аэропортов, парков развлечений, СПА-комплексов и т.д.
3. Трансформируемость и гибкость. Это, пожалуй, самый животрепещущий аспект, поскольку лежит в основе принятия инвестиционных решений. Может в Сочи, и вообще, в южных регионах, фактор сезонности не так критичен для отелей и санаториев, хотя даже там он весьма ощутим. Так что говорить об отелях в средней и северной полосе, удаленных от крупных центров потребления благ и услуг? Очевидно, что в проект заранее должны закладываться решения-трансформеры, то есть такие возможности, которые позволяют представлять объект в разном качестве в зависимости от запроса сезона. Если перестали ехать туристы (только летом), значит пусть еду спортсмены, детские группы, участники конференций, фестивалей, иных мероприятий. Они не всегда нуждаются в таком же сервисе, как обеспеченные клиенты, но они дают денежный поток закрытия сезонных затрат. Надо просто уметь перенастроить объект под другую клиентуру, сделать возможность проведения мероприятий прямо на месте. Для этого потребуются обменно-складские помещения и процессы смены обстановки, парка техники, видов сервиса, но это всё решаемые проблемы. Главное – учесть такие трансформации при проектировании и строительстве.

Конечно, есть и другие факторы успешности, но критически важным является один фактор – умение понимать клиента во время его короткой жизни в том или ином объекте размещения, а не просто работать на инвестиционные цели собственников.

— Готовы ли проектировщики, архитекторы, строители, и их заказчики учиться новому и реализовывать проекты на качественно ином уровне?

— Конечно, все участники строительной отрасли и готовы, и хотят развиваться, да кто ж им даст? Мы уже отметили выше, чтобы у работодателей в строительстве появилось желание инвестировать в персонал, нужен обозримый горизонт портфеля с понятной оценкой окупаемости инвестиций в обучение и технологии. Такие возможности есть у немногих, у счастливого меньшинства. Остальные участники отрасли, как проектировщики, так и архитекторы, как поставщики, так и подрядчики, чаще всего не могут стратегически осесть в рамках какого-то нишевого продукта, например, проектирование отелей или проектирование санаториев.

Обращаю внимание, что именно нишевая монопродуктовость дает, чаще всего, качественный рост в эффективности такого созидателя. В советские времена были подобные институты, которые имели приставку ГИПРО. Даже концертный зал «Юбилейный» в Сочи когда-то проектировал институт ГИПРОТЕАТР, то есть уникальный набор специалистов с уникальными компетенции в узком диапазоне проектирования.

Сегодня отсутствие нишевого портфеля толкает строительные компании к универсализации компетенций: мы готовы строить и проектировать всё, что нужно Заказчику, лишь бы получить контракт. В результате мы не создаем эффективные компании в узкой специализации, но имеем компании, которые имеют сильную систему продаж своих услуг и не менее сильную систему управления персоналом в целях быстрой комплектации проектных команд. Результат налицо – компетенции не вызревают, знания не сохраняются, опыт не передается, школы наставников не создаются. Ждать в такой ситуации прорывных проектов можно, но придется долго.

Решение лежит на поверхности: создание единых инжиниринговых центров проектирования и строительства санаторно-курортной направленности в рамках объединений коммерческих отелей и санаториев с привлечением Государственных органов. Такой симбиоз позволит за счет государства вести научно-исследовательскую часть по территориальному развитию отрасли, а от частных инвесторов – эффективное строительство в единой компетентной сфере с наработкой архитектурной и технологической компетенций. Ни в какие рыночные инструменты конкурентной борьбы я не верю, это просто продолжение уничтожения строительной отрасли и некачественное строительство. Про шедевры архитектуры можно даже не заикаться.

— Как, на Ваш взгляд, будет развиваться строительная сфера в гостиничной индустрии в ближайшие 5-10 лет? Какие тренды будут ключевыми?

— Здесь стоит обратиться к аналогии гражданского девелопмента. После запуска системы финансирования девелопмента с использованием эскроу-счетов, весь девелопмент условно разделился на две категории:

• мощные финансово-устойчивые девелоперы, которые могут сами привлечь финансирование и без использования проектного финансирования банков;
• около государственные девелоперы типа ДОМ.РФ.

Дело в том, что слабые и небольшие девелоперы, неспособные обеспечить финансировать и привлечение средств без помощи государства, так или иначе, ушли в небытие. Крупным девелоперам с деньгами не интересен бизнес объектов эконом-класса, там они просто теряют капиталы. Потому расслоение будет идти следующим образом: частные сильные девелоперы медленно дрейфуют в сторону лакшери, премиум и комфорт-класса, где еще можно получить маржинальность. В сторону эконом-класса будут идти либо государственные, либо поддерживаемые госструктурами подрядные девелоперы, у которых доходность девелопмента не является критическим фактором. А социальный заказ для создания жилья для малообеспеченных слоев населения надо выполнять.

Примерно такая же ситуация может сложиться и в санаторно-курортном и гостиничном бизнесе. Сильным коммерческим отельерам нет смысла вкладываться в объекты эконом-класса, хотя бы потому, что они будут подрывать бренд. Красиво не построишь, а много не заработаешь. Т.н. «Уличный сектор» мини-гостиниц, мотелей и хостелов не сможет на себя взять нагрузку социального масштаба. А это говорит о том, что мы придем к созданию государственных сетей отелей и прочих лечебных учреждений в рамках программ развития отрасли через соответствующие институты развития. Население может этого и не заметит, но появится много объектов, где конечным бенефициаром будет выступать та или иная госструктура.

Не исключено появление т.н. «обременительного» фонда, когда местные, региональные или федеральные власти, в рамках вынужденного партнёрства, просят крупный бизнес создать те или иные объекты размещения ради города или региона. Обычно такие объекты все равно являются центрами затрат для их создателей, всегда готовятся к продажам сетевым отельерам, потому шанса для архитектурных или технологических инноваций тоже не дадут. В итоге мы будем иметь дорогие частные отели и санатории, куда может приехать средне-верхний класс клиентов и выше, и комплекс разнородных объектов размещения с разными квази-государственными или государственно-обременительными собственниками для покрытия нужд прочего населения. В этой комбинации, конечно, будут редкие архитектурные решения, но для повального архитектурного всплеска пока условий нет. В том числе и в части готовности и зрелости подрядного комплекса. В этом направлении надо работать всем, чтобы изменить ситуацию.

СПРАВКА:

Малахов Владимир Иванович — вице-президент НОТЕХ (Национальное Объединение Технических Заказчиков). Основатель бизнес-школы инвестиционно-строительного консалтинга, инжиниринга и девелопмента, генеральный директор ООО «БИСКИД». Вице-президент НПИ (Национальной Палаты Инженеров) по инженерному консалтингу в строительстве. Стаж в строительной отрасли свыше 30 лет.

Кандидат экономических наук. Доктор делового администрирования (Doctor of Business Administration).

Специализация: управление инвестиционно-строительными проектами, проектное управление в инвестиционно-строительном бизнесе, промышленный девелопмент и инвестиционно-строительный инжиниринг.

С 2024 года — член экспертного Совета СРО атомной отрасли в секции «Инжиниринг и организация строительства». Член экспертного совета СРО Атомстрой. Постоянный эксперт рабочей группы по BIM-технологиям при комитете Государственной Думы РФ по информационной политике, информационным технологиям и связи. Член Экспертного Совета по инжинирингу при Минпромторге России.

Еще больше материалов, посвященным важным темам и смыслам, читайте здесь!