Синдром черноморского курорта: что мешает развитию туриндустрии?

Через 5-10 лет курорты Краснодарского края и Юга России превратятся в эталон умного и бережливого гостеприимства. Это будет похоже на то, как если бы щедрое южное солнце, тёплое море и кавказское радушие обнялись с беззвучно работающими алгоритмами…

Станут ли южные курорты России местом, где гости в ближайшем будущем получат не просто сервис, а предвосхищение своих желаний? О том, что происходит с индустрией гостеприимства и как отрасли могут помочь технологии бережливого производства, мы поговорили с Ольгой Андреевой, директором Центра «Кайдзен» (Краснодар).

Барьеры – это не стены, а привычки

– Ольга Павловна, вы признанный эксперт в вопросах эффективности бизнес-процессов на предприятиях, многолетний руководитель Центра «Кайдзен» в Краснодаре. Какие ключевые барьеры вы видите сейчас в экономике и в бизнесе Юга России, которые сдерживают развитие предприятий и мешают им зарабатывать существенно более крупные деньги?

– Знаете, я часто шучу, что наш ключевой барьер – это «синдром черноморского курорта»: 4 месяца ажиотажа, которые должны покрыть 12 месяцев существования. Но это лишь верхушка айсберга. Если копнуть глубже, я вижу три фундаментальных барьера, которые душат прибыль.

Первый – это «барьер операционной слепоты». Представьте: по нашим данным, в среднем по отрасли до 15% потенциальной выручки просто «утекает в песок» – как на пляже, через дырявое ведро. Это невидимые потери: от списания продуктов из-за перепроизводства в ресторане (а готовим мы, простите, часто «на глазок») до простоев номеров из-за долгой уборки. Отель может быть загружен на 90%, а рентабельность – падать. Парадокс? Нет. Это скрытый налог на хаос в процессах. Собственники видят итоговую цифру в конце месяца, но не видят, как каждый день теряются тысячи рублей в мелочах. Это как искать ключи не под фонарём, а там, где светло. Мы оптимизируем то, что видим, а не то, что действительно болит.

Второй барьер – «кадровая карусель». На Юге с этим особенно остро. Текучка линейного персонала в сезон – под 80%. И каждый уходящий официант или горничная уносит с собой не только форму, но и около 50-70 тысяч рублей – такова ориентировочная стоимость его найма, адаптации и «обучения ошибкам». А новый сотрудник первые две недели работает в ноль. Мы тратим колоссальные ресурсы на то, чтобы постоянно затыкать дыры, вместо того чтобы строить устойчивую систему. Юмор в том, что мы больше инвестируем в рекламу, чтобы привлечь гостя, чем в систему, чтобы удержать сотрудника, который этого гостя обслуживает. Получается «экономика сита».

И третий, стратегический барьер – «мышление выживания». Многие отельеры застряли в цикле: «Сезон отгремел – надо выжить. Выжили – надо готовиться к сезону». Нет ресурса и смелости смотреть дальше. Больше 60% управленческих решений принимаются на основе вчерашнего отчета или «внутреннего чутья», а не данных о поведении гостя. Мы не спрашиваем: «Какую эмоцию продаёт наш отель? Как монетизировать межсезонье?». Вместо этого надеемся, что в этом году «авось приедет больше народу». А когда приезжает, мы к этому не готовы по-настоящему: нет отлаженных стандартов, нет гибких тарифных стратегий, нет системы, которая масштабируется под нагрузку.

В итоге, мы упираемся не в санкции и не в конкуренцию. Мы упираемся в внутренние ограничения. Барьеры – это не стены, а привычки. И хорошая новость в том, что с ними можно работать точечно, получая быстрые финансовые результаты. Но для этого сначала нужно признать, что они у вас есть!

Бережливое производство: вместо философии – курортная механика  

– Бережливое производство, Кайдзен, Лин-менеджмент, TWI-технологии, наследие Алексея Гастева – всё это известно уже много лет. Как вы думаете, почему идеи научной организации труда, рождённые в России, не прижились у нас так же органично, как в Японии? Как нам научиться внедрять эти подходы на предприятиях гостиничной и курортной сферы?

– Отличный и очень болезненный вопрос. Если говорить начистоту, как с коллегами за кофе, то вот мой взгляд. Правда в том, что у нас эти идеи не «не прижились». Их убили два ментальных вируса, которые живы до сих пор.

Первый вирус: «Головой об стенку». У Гастева и японцев была общая цель – освободить человека от лишней нагрузки, чтобы повысить его эффективность и качество жизни на работе. Но у нас эту прекрасную идею быстро извратили. Она превратилась в инструмент принуждения, а не развития. «Научная организация» стала означать не «как тебе помочь работать лучше», а «как заставить тебя выдать больше нормы». Это воспринималось (и до сих пор воспринимается) как давление сверху, а не как общее благо. Отсюда и сопротивление «на местах». Сотрудники видят в этом не помощника, а надсмотрщика с секундомером.

Второй вирус, особенно актуальный для курортов: «Нас и так сносит волной». Кайдзен – это философия мелких, постоянных улучшений в стабильной среде. А что у нас? Жёсткая сезонность. Летом – аврал, цейтнот и «лишь бы выжить». Зимой – выживание иного рода. Нет того самого «спокойного времени», чтобы методично что-то улучшать, обучать, оттачивать. Система работает в режиме «пожар-затишье-пожар». А в режиме пожара не до кайдзена, там нужна казарма.

Так что же делать? Как внедрять?

Нужна не японская философия, а «курортная механика». Прагматичный гибрид, который выживет в наших реалиях.

1. Забудьте про «внедрять Лин». Начните с «убирать дурацкую работу».

Не говорите горничной про «бережливое производство». Спросите её: «Какая твоя самая бестолковая обязанность отнимает кучу времени?» Может, это беготня за чистыми полотенцами на другой этаж? Или составление отчёта в трёх экселях? Вот с этого и начинайте. Найдите эту «глупую потерю» и устраните её за две недели. Результат – конкретный выигрыш во времени для сотрудника. Это и будет ваш первый и самый убедительный «кайдзен». Это понятно, осязаемо и вызывает доверие, а не отторжение. Когда я помогала внедрять бережливые технологии в «Бархатных сезонах», мы как раз и занимались тем, что бегали за горничными по этажам, чтобы… посчитать, сколько лишних шагов в километрах наматывает за смену бедная горничная.

2. Создайте «Визуальную инструкцию на одну страницу», а не том стандартов.

Наследие TWI и Гастева – это чёткие инструкции. Но кто будет читать 50-страничный мануал для официанта? Никто. Ваша задача – раздробить его работу на ключевые операции и для каждой сделать чек-лист на один лист А4 с фото/картинками. Как правильно сервировать стол, как принимать заказ, как чистить кофе-машину. Не философия, а алгоритм. Это и есть «научная организация» в её прикладном виде. Это снижает зависимость от «звёздного» сотрудника и позволяет быстро вводить в строй новичков в разгар сезона.

3. Внедряйте не во всём отеле, а в одной «пилотной зоне», но, имея чёткую стратегию.

Не пытайтесь с понедельника переделать всю кухню. Выберите один этаж, один ресторан или даже одну смену. Договоритесь с командой: «Давайте две недели попробуем работать по этим простым чек-листам и фиксировать, сколько времени мы экономим». Сфокусируйтесь, получите быстрый локальный успех, задокументируйте его (лучше всего – в деньгах или минутах). Этот успех станет вашим лучшим аргументом для скептиков.

4. Связать улучшения с выгодой для всех. Иначе будет саботаж.

Если горничная, благодаря оптимизации маршрута уборки, успевает сделать не 14, а 16 номеров за смену без аврала – часть сэкономленного времени должна стать её личным выигрышем. Может, это возможность уйти чуть раньше или небольшая премия. Иначе зачем ей в этом участвовать? Иначе она справедливо скажет: «Я и так норму делаю, а вы хотите, чтобы я больше делала за те же деньги?»

Поэтому, нам не нужно «прививать японскую культуру». Нам нужно ставить конкретные диагнозы нашим операционным болям и лечить их простыми, технологичными методами из этого арсенала. Перестать говорить на языке философии и начать говорить на языке понятных действий: «Эта полка – для чемоданов. Вот чек-лист на 5 пунктов. Это сэкономит тебе 15 минут. Давай попробуем?»

Когда линейный сотрудник увидит, что система работает на него, а не против него, – всё начнет получаться. Но это требует от руководства не приказа, а диалога. И это, пожалуй, самое сложное.

Не доверяйте хаосу!

– Почему вы считаете наставничество столь важным делом для каждого предприятия? Как правильно стоит подходить к делу организации наставничества в компаниях и каких ошибок лучше не допускать?

– Почему это важно? Если коротко: наставничество – это не «хорошо бы», а инвестиция с самым быстрым возвратом. Вы не просто учите нового сотрудника как убирать номер   или составлять отчёт. Вы в разы сокращаете время его «раскачки», когда он стоит деньги, но не приносит прибыль. Вы страхуете бизнес от потери знаний, когда опытный спец внезапно уходит, унося всё в голове. И, что важно, это мощнейший инструмент удержания. Человек, которого взяли за руку и ввели в курс дела, а не бросили в пекло, чувствует заботу. А лояльный сотрудник – это экономия на бесконечном рекрутинге и адаптации. Это банально выгодно.

Как подходить? Системно, а не «как-нибудь само».

1. Не доверяйте хаосу. Нельзя просто сказать: «Вася, будешь наставником». Нужна должность, а не нагрузка. Это должна быть почётная роль с понятными критериями, обучением и, конечно, доплатой или бонусами. Наставник – это не тот, кто просто всё умеет, а тот, кто умеет обучать.
2. Американцы, изучив труды Гастева, создали во время Второй мировой войны гениальный продукт, называется он – TWI (Training Within Industry). Серьёзно. Эта методология, чтобы быстро обучать рабочих на заводах, работает до сих пор. Даже Японцы на Тойота ее используют.

Её золотое правило – Job Instruction (Обучение работе).

Вся суть в четырёх шагах:

– Я подготовлю. Расскажу, что будем делать, и проверю, что ты знаешь.

– Я покажу. Покажу медленно, с пояснением каждого ключевого действия.

– Ты сделаешь под моим контролем. Ты делаешь, а я слушаю твои пояснения и ловлю ошибки.

– Я отпущу. Ты работаешь сам, но знаешь, к кому обратиться.

Это убивает главную болезнь опытных: «Да это же элементарно!» – после чего стажёр три часа тупит. TWI учит декомпозиции навыка и последовательной передаче.

3. Дайте инструменты. Не просто «расскажи о компании». Чек-лист для наставника на первые две недели нового сотрудника. Карта знаний по отделу. Библиотека типовых решений.

А теперь про ошибки, которые всех бесят (и губят дело):

• «Наставничество по остаточному принципу». Когда наставник – это сверхурочная нагрузка без благодарности и ресурсов. Результат: саботаж, формальность и токсичность.

• Оценка «по красоте отчёта». Если вы оцениваете работу наставника по кипе красивых бумажек, а не по реальной скорости входа новичка в роль – вы поощряете лицемерие, а не результат.

• Отсутствие обучения для самих наставников. Быть экспертом и быть учителем – разные компетенции. Не научите – получите «смотри, как я, и повторяй» с кучей скрытых нюансов.

• Забыть про мотивацию наставника. Деньги, признание, карьерный лифт – должно быть что-то. Иначе даже самый альтруист скоро скажет: «Найдите дурака».

Наставничество – это не про духовные скрепы, а про жёсткую бизнес-прагматику. Это система передачи стандартов, скорости и культуры.

Сделаете её формальной обязанностью без души – умрёт. Пустите на самотёк – будет хаос и текучка. А сделаете почётной, обученной и оплачиваемой работой по чёткой методике (вроде TWI) – получите армию лояльных, быстро обучаемых профессионалов. Вот и весь секрет, без воды.

– Вы говорите, что страхом и депремированием высокую производительность не построить. Но как мотивировать работника со стажем, который привык работать «по старинке» и искренне не понимает, зачем ему напрягаться и предлагать идеи, если зарплату платят и так? Где взять тот самый рычаг, чтобы включить его в процесс улучшений?

– Отлично, это классическая и болезненная проблема. Давайте разбираться с цифрами, причинами и рычагами.

Во что обходится низкая вовлечённость в отеле?

Прямые финансовые потери (мы их называем прокси-издержки) сложно выделить в одну строку «убыток от не вовлечённости», но они складываются из конкретных статей, которые можно оценить.

Приведу некоторые цифры:

1.Текучесть кадров. Замена одного сотрудника в гостиничном бизнесе стоит, по разным оценкам, от 50% до 150% его годовой зарплаты (рекрутинг, адаптация, потеря производительности, ошибки новичка). Невовлечённый сотрудник с большей вероятностью уйдёт.

2. Нераспознанные проблемы и упущенные возможности. Такой сотрудник видит, что в процедуре «check-in» лишние 5 минут, что расходы по мини-бару завышены, но молчит. Эти микропотери по всей цепочке (от закупок до уборки) могут съедать 5-10% от операционной прибыли.

3. Токсичная атмосфера. Один «выгоревший» ветеран может демотивировать всю команду, увеличивая косвенные издержки на управление конфликтами.

Согласно общемировым исследованиям (например, Gallup), низкая вовлечённость обходится мировой экономике в триллионы долларов в виде потерянной производительности. Для отдельного отеля это минус 20-30% от потенциальной эффективности и прибыли. Это не просто «плохо», это прямая утечка денег.

Вы спросите: почему рычаги «кнута и пряника» не работают с ветераном?

Потому что у него внутренняя мотивация «роста» (из пирамиды Маслоу) сменилась мотивацией «безопасности и стабильности». Его главный вопрос: «Зачем рисковать своим спокойствием и привычным укладом?». Страх и депремирование угрожают его стабильности, поэтому вызывают сопротивление или саботаж.

Где взять рычаг? Разработать стратегию вовлечения «не вовлечённых» ветеранов.

Очень люблю решать эту задачу, тем более что её можно решить, используя мета-приёмы бережливых технологий и ТРИЗ.

Ключ – не заставить их меняться, а сделать их опыт и статус главным активом в процессе изменений. Это не манипуляция, а уважительное переформатирование роли. В ТРИЗ мы называем этот приём «обратить вред в пользу».

Попробуйте перевести вашего незаменимого ветерана из позиции «винтика» в позицию «хранителя стандартов и эксперта».

Апеллируйте не к его жажде новизны (её нет), а к его потребности в уважении, признании и сохранении контроля над своей профессиональной средой. Когда он почувствует, что изменения происходят не мимо него, а благодаря и при участии его, инерция сменится если не энтузиазмом, то конструктивной вовлечённостью.

Об этом можно много говорить, но, на что бы я хотела обратить внимание руководителей и собственников бизнеса – не пытаться решить нерешаемые проблемы старыми известными методами! Приглашайте экспертов, осваивайте новый методы решения проблем!

– Как бы вы описали курорты Краснодарского края и Юга России через 5 или 10 лет в плане внедрения технологий бережливого производства? И что это даст самим предприятиям и, конечно, туристам, которые выбирают наши курорты?

– Через 5-10 лет курорты Краснодарского края и Юга России превратятся в эталон умного и бережливого гостеприимства. Это будет похоже на то, как если бы щедрое южное солнце, тёплое море и кавказское радушие обнялись с беззвучно работающими алгоритмами.

Для гостя это будет выглядеть как волшебство:

• Ваш отдых начнётся не у стойки регистрации, а ещё в пути. ИИ, изучивший ваши прошлые путешествия, предложит: «Ольга, а как насчёт того же номера с видом на море? В этот раз мы заменили подушки на ортопедические, как вы в прошлый раз хотели. Положили у изголовья букетик лаванды, которую вы так любите… А вашу внучку мы  уже записаны на квест».

• На пляже умные датчики в режиме реального времени покажут загрузку шезлонгов, а «умное» полотенце (да, будет и такое!) само найдёт свободное место и зарезервирует его под вашим смартфоном. Очереди? Забудьте. Они останутся только в приятных воспоминаниях, как раритет.

• Робот-сомелье по алгоритму, знающему 1000 оттенков ваших предпочтений, подберёт идеальное местное вино к ужину. А блюдо из ресторана приедет к вам по подвесной монорельсовой дороге прямо к бассейну – горячим и без единого официанта, который споткнётся о ваш шезлонг.

Для отелей и санаториев это будет означать эру «бережливого изобилия»:

• ИИ-шеф спрогнозирует точное число гостей на завтрак с погрешностью в два круассана, избавив кухню от тонн выброшенной еды.

• Умные сети будут распределять энергию и воду так бережно, что даже субтропические сады поливаются влагой, сэкономленной на стирке полотенец по желанию гостя.

• Каждый сотрудник станет супергероем с цифровым помощником: горничная получит маршрут уборки, где комнаты расположены не по этажам, а по логике, а администратор будет решать 80% вопросов ещё до того, как гость их озвучит.

Через десятилетие наш Юг станет местом, где технологии работают на то, чтобы люди не замечали технологий. Гость получит не просто сервис, а предвосхищение своих желаний и время, освобождённое от бытовых мелочей отдыха. А предприятия – идеально отлаженный «курортный организм», где нет потерь, а есть только ресурс для творчества, гостеприимства и той самой душевной атмосферы, которая и манит к нам снова и снова.

Коротко говоря, это будет отпуск, где единственное, что вам нужно будет «производить» – это собственное счастье. Всё остальное умные системы сделают бережно, незаметно и с улыбкой.

СПРАВКА

Ольга Андреева – директор центра «Кайдзен». Корпоративный тренер, сертифицированный специалист по управленческому консалтингу и повышению эффективности бизнеса, 4-й уровень TPS (Институт сертификации TPS Японии), сертифицированный эксперт по Бизнес ТРИЗ, 4-й уровень (Международная Ассоциация Бизнес ТРИЗ, IBTA, Нидерланды), мотивационный спикер и профессионал непрерывного совершенствования.