Яков Адамов: полноценный отель – идеальная мишень для государства!

Продолжаем серию экспертных интервью с профессионалами гостиничной сферы, за плечами которых много лет в отрасли и управление известными в стране объектами. Интервью с Александром Лесником можно посмотреть здесь, с Юлией Гамидовой – здесь, а с Юлией Шмидт – здесь!

Сегодня наш собеседник – Яков Адамов, экс-генеральный менеджер отеля Marriott Saint Petersburg, владелец канал «Пробизнес», эксперт отрасли с большим практическим стажем.

Отрасль в России экономически не доросла до дорогих управленцев

– Яков, вы уже не первый год внимательно следите за тем, как развивается индустрия гостеприимства у нас в стране. Вопрос: какова ситуация к маю 2026 года? Что так и что не так в отрасли, и каким, скорее всего, окажется весь сезон для отелей в России?

– Да, уже более 15 лет слежу. Мы остаёмся страной микроотелей. На текущий момент в стране 1 млн 151 тыс. номеров и 33,1 тысяча отелей. Средний размер отеля в России – это всего 35 номеров. А как может быть иначе, если в стране кредиты стоят баснословных денег, с высоких трибун часто рассказывают сказки, всячески продвигая тезис о невероятной эффективности инвестиций в модульные отели и глэмпинги, въездной туризм уничтожен, внутренний спрос начал падение вместе с падением платежеспособности населения, как следствия с ситуацией в экономике.

Инвесторов, строящих и открывающих отели 150+ номеров, можно пересчитать на пальцах.

В отсутствии сильных инвесторов другие играют в девелоперов и строят, параллельно привлекая средства частных инвесторов и распродавая будущий отель или апарт-отель юнитами. Как сказал в одном фильме Кузьмич «На Руси, слава Богу, дураков лет на сто припасено» – так что пока покупают. Говорят, эта фраза взята из книги Даля «Пословицы и поговорки». Это путь в никуда. Один Marriott в год открывает по 620 000 номеров, и сегодня компания управляет 9900 отелями по всему миру. Наверное, некорректно страну сравнивать с одной частной корпорацией? Но то целая страна, ⅕ суши планеты, а то какая-то американская компания. Системные экономические проблемы страны создают предпосылки существования, развития и структуры любой отрасли, в том числе этой.

Если говорить про 2026 год, то на моём канале «Пробизнес» целых два выпуска на эту тему. Декабрьский выпуск за 2025 год и февральский в этом году. Разные регионы будут чувствовать себя очень по-разному. Общий тренд – это падение спроса + сюрпризы с полей СВО, способные остановить и авиасообщение, которые могут перевернуть ситуацию в любом регионе. Разве что Москва будет наиболее стабильной, впрочем, как и всегда. Фундаментально хорошо, если в целом по стране будет рост RevPar от 1 до 5%, но всё может быть куда хуже. Сочи (побережье) уже в 2025 начал стагнировать, в 2026 году, думаю, это будет один из самых сильно просевших по выручке регионов. Люди либо полетят в Турцию или ЮВА, в МО или соседние регионы на качественные курорты (а их не много и они будут загружены), либо никуда не полетят.

– Многие владельцы и генеральные директора отелей точно хотели бы добиваться максимальных результатов, но им все время что-то мешает. Каковы ключевые барьеры и чем они обусловлены?

– Очень сложно говорить в общем обо всех или многих. Мой опыт работы консультантом подсказывает, что в каждом случае ситуация разная, но попробую выделить ключевое. Это то, что объединяет многих и что я встречал в практически каждом проекте как гостиничной отрасли, так и в других – в рекламных технологиях и ИТ. Это четыре основные причины:

• отсутствие достаточных управленческих компетенций и в целом управленческой культуры для эффективного ведения этого бизнеса;
• очень короткий горизонт планирования – отсутствие долгосрочной стратегии;
• неспособность нанимать сильных управленцев и формировать сильные команды в этой отрасли, делегировать им ответственность и полномочия, прежде чем требовать результат;
• тотальное пренебрежение и недофинансирование маркетинговых инициатив и неспособность создавать сильные бренды, которые бы влюбляли в себя гостей.

Повсеместно крайне слабая управленческая культура, и не развиты управленческие навыки у собственников и часто у руководителей, которых они нанимают. Как следствие – деградация и отсутствие систем, годных к масштабированию, которые могли бы воспроизводить нужные компетенции, управленческий и человеческий капитал.

Сильные зарплаты появляются там, где есть долгосрочная модель

– Почему, на ваш взгляд, в отрасли платят немного? Что лежит в основе экономии на сотрудниках и часто на зарплатах руководителей?

– Потому что отрасль в России в большинстве случаев экономически не доросла до дорогих управленцев. Во всех смыслах. Это неприятно звучит, но это так.

Когда средний отель в стране – это 35 номеров, у него просто нет нормальной экономической базы для сильной управленческой команды. Профессиональный генеральный директор, директор по продажам, revenue manager, маркетолог, HR, финансовый контролер, главный инженер, операционный директор – все эти люди стоят денег. И стоят они примерно одинаково дорого независимо от того, управляют они отелем на 60 номеров или на 300 номеров.

Только в одном случае их зарплата размазывается на 300 номеров, рестораны, конференции, СПА, дополнительные услуги и устойчивый денежный поток. А в другом – на маленький объект, который и так живёт в режиме постоянной борьбы за пересечение точки безубыточности. Отсюда и начинается главный перекос.

Собственник хочет результат как у большой гостиничной системы, но экономику имеет как у малого семейного бизнеса. Хочет управленца уровня международного бренда, но платить может как администратору с расширенными полномочиями. Хочет стратегию, маркетинг, продажи, сервис, стандарты, обучение, финансовый контроль, но часто ищет одного человека, который будет «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Это не работает. Низкие зарплаты в отрасли – следствие не только жадности и масштаба мысли собственников. Хотя и она, конечно, встречается. Но глубже. Проблема в другом. Большая часть российских отелей не создаёт достаточно добавленной стоимости, чтобы дорого оплачивать труд.

А не создает потому, что нет масштаба, нет бренда, нет системной дистрибуции, нет управленческой культуры, нет сильного маркетинга, нет финансовой прозрачности, нет длинного капитала и нет привычки инвестировать в людей, как в главный актив бизнеса.

В итоге ФОТ воспринимается не как инвестиция в качество продукта, а как строка затрат, которую нужно постоянно сжимать. Гостиница – это бизнес, где продукт создают люди. Не бетон. Не плитка. Не мебель. Не красивые визуализации. Люди и выверенная операционная дисциплина, возведённая в абсолют.

Гость не возвращается в номерной фонд. Он возвращается в опыт, который хочет повторить. А опыт создают: администратор, горничная, официант, повар, инженер, менеджер по продажам, руководитель службы приёма, управляющий. Когда на этих людях экономят, отель начинает экономить на самом продукте.

Дальше включается замкнутый круг:

• низкие зарплаты = слабые кадры;
• слабые кадры = слабый сервис;
• слабый сервис = слабый бренд;
• слабый бренд = зависимость от OTA и скидок;
• зависимость от скидок = низкая маржинальность;
• низкая маржинальность = снова экономия на людях.

Отрасль годами ходит по этому кругу. Особенно плохо ситуация выглядит на уровне руководителей. Во многих российских отелях собственник готов купить дорогую мебель, поставить красивую сантехнику, заказать проект у модного архитектора из Италии, но не готов платить сильному генеральному директору. Хотя именно генеральный директор потом должен превратить этот набор помещений, людей, регламентов, тарифов, каналов продаж и операционных процессов в живой бизнес. И хорошо если будут операционные процессы. Зачастую и их нет, но директор есть или был. Это тоже часть нашей российской управленческой культуры, где в бетон верят больше, чем в компетенции и человеческий потенциал.

Построить – понятно. Купить оборудование – понятно. Сделать ремонт – понятно. А вот заплатить человеку за управленческий интеллект, за опыт, за способность выстроить систему, нанять команду, поставить стандарты, создать бренд и обеспечить финансовый результат, с этим уже сложнее. Потому что управленческий труд у нас часто невидим. Его начинают ценить только тогда, когда уже все горит.

Ещё одна причина – короткий горизонт планирования. Если собственник мыслит сезоном, а не десятилетним циклом, он не будет инвестировать в людей. Он будет закрывать дырки. Сегодня не хватает администратора – найдём подешевле. Завтра просели продажи – дадим скидку. Послезавтра ушёл шеф – возьмем первого доступного. Это не управление, это тушение пожаров.

Сильные зарплаты появляются там, где есть долгосрочная модель. Где собственник понимает, что команда – это не расход, а механизм капитализации бизнеса. Где хороший управляющий увеличивает не только текущую прибыль, но и стоимость актива. В стране микроотелей это редкость.

Большинство объектов не может себе позволить сильную команду. А те, кто может, часто не понимают, зачем она нужна, или боятся делегировать ей реальные полномочия. В итоге сильные люди либо уходят из отрасли, либо переходят в девелопмент, консалтинг, IT, банки, коммерческую недвижимость, либо уезжают туда, где их компетенции оцениваются дороже.

И здесь мы снова возвращаемся к масштабу. Marriott может платить, учить, выращивать и удерживать людей, потому что за каждым управленцем стоит воспроизводимая система: бренды, стандарты, обучение, карьерные треки, глобальный рынок, понятная экономика и масштаб. Российский собственник отеля часто не может предложить ничего из этого – ни денег, ни роста, ни школы, ни культуры управления.

Пока гостиничный бизнес в России в массе своей остаётся раздробленным, маломасштабным, низкомаржинальным, недокапитализированным и управленчески слабым, в нём будут платить немного. Не потому, что хорошие люди не нужны, а потому, что существующая модель чаще всего не умеет превращать хороших людей в экономический результат. Мы не построим сильную гостиничную индустрию, пока будем считать, что отель можно вытянуть на энтузиазме, переработках, универсальных солдатах и экономии на зарплатах. Нельзя. Сервисная индустрия начинается с уважения к труду. А уважение к труду в бизнесе выражается не лозунгами, а тремя вещами: достойными условиями, полномочиями и профессиональной средой.

Полноценный отель – идеальная мишень для государства!

– В чём причина отказа многих отелей от работы с туроператорами и турагентами? Почему для ОТА 18% комиссии – это нормально, а для ТО даже 10% дать не могут. Зато скидку гостю 25% – запросто.

– Не знал, что всё так плохо. Полагаю, причина в отсутствии компетенций в области дистрибуции и продаж. Непонимание того, как работает туризм и кто на чём зарабатывает. Главное правило тут – любая скидка или комиссия должны быть чем-то обусловлены. Это либо объём, либо предложение, ограниченное по времени.

Я помню даже был такой обучающий курс, когда я пришёл в Marriott, где рассказывалось отельеру про международный туризм, давались понятия турагента, туроператора международного и принимающего, и расписывалось, кто какие комиссий может получать и почему. То есть за что мы ему платим. Рынок меняется, уходит в цифру, границы размываются между агентами и операторами. Но бывает, что и ТО лукавят и выдают себя не за тех, кем являются на самом деле. Так что нужно разбирать каждый такой кейс отдельно и в привязке к стратегии продаж того или иного отеля. Вполне себе имеет право на существования в отдельных случаях стратегия без ТО и ТА, и без ОТА.

– Что так и что не так с госрегулированием отрасли? Справедливо ли было поднимать на 100% турналог в этом году?

– Если коротко, на мой взгляд, с госрегулированием отрасли не так почти всё. Не потому, что гостиничный бизнес не должен регулироваться. Конечно, должен. Это безопасность гостей, пожарные нормы, санитарные требования, миграционный учёт, защита персональных данных, налоги, классификация, права потребителей. Отель – это сложный объект, через который ежедневно проходят люди, деньги, документы, персональные данные, иностранные граждане, продукты питания, и эксплуатируются сложные инженерные системы.

Отель в России одновременно находится под вниманием МВД – миграционный учёт, ФНС – налоги и отчётность, МЧС – пожарная безопасность, Роспотребнадзора – санитарные требования и защита прав потребителей, Роскомнадзора – персональные данные, ФАС – реклама и антимонопольные вопросы, Ростехнадзора – опасные и технически сложные объекты, если они есть (лифты, котельные, газовое оборудование и так далее).

То есть гостиница – это один из самых зарегулированных видов малого и среднего бизнеса. При этом, если верить официальной статистике и реальной экономике объектов, это далеко не самая высокомаржинальная отрасль. И вот здесь возникает главный парадокс. Государство на словах хочет, чтобы отрасль развивалась, чтобы строились новые отели, появлялись рабочие места, рос внутренний туризм, улучшался сервис. Но одновременно на эту же отрасль постоянно навешивается дополнительная административная и налоговая нагрузка.

Туристический налог – хороший пример плохого подхода. Формально он выглядит красиво. Туристы приезжают, пользуются инфраструктурой города или курорта, значит, должны участвовать в её финансировании. В нормальной логике это могло бы работать. Но в российских реалиях есть несколько проблем.

Во-первых, налог ввели в отрасли, которая и так находится под давлением: высокая стоимость заёмного капитала, рост ФОТ, коммунальных расходов, стоимости продуктов, оборудования, ремонта, IT-сервисов, комиссий OTA и падение платежеспособного спроса.

Во-вторых, в 2026 году предельная ставка туристического налога выросла с 1% до 2%, то есть фактически на 100%. По данным ФНС, ставка не может превышать 1% в 2025 году, 2% в 2026 году, 3% в 2027 году, 4% в 2028 году и 5% с 2029 года. При этом налог считается от стоимости услуги проживания без НДС, но если расчётная сумма меньше минимального налога, применяется минимум 100 рублей за сутки проживания.

И вот этот минимум в 100 рублей особенно чувствителен для недорогих средств размещения. Для дорогого отеля это может быть относительно небольшой процент от ADR.

В-третьих, непонятна прямая связь между сбором налога и улучшением туристической инфраструктуры. Если бы отельер понимал: да, мы платим туристический налог, но эти деньги идут на навигацию, благоустройство, событийный календарь, продвижение территории, транспортную доступность, уборку курортной зоны, развитие общественных пространств – это была бы одна история. Если же это просто ещё один фискальный платёж, который растворяется в бюджете, тогда для бизнеса это выглядит не как инструмент развития туризма, а как очередной способ собрать деньги с отрасли.

Считаю ли я справедливым повышение туристического налога на 100% в 2026 году? Нет, не считаю. Я даже его введение в текущих реалиях не считаю справедливым и оправданным.  Не потому что сама идея туристического налога абсолютно неправильная. Она может быть нормальной. Во многих странах такие налоги существуют. Но справедливым он становится только при трёх условиях.

1. Прозрачность использования средств. Отрасль должна понимать, на что конкретно идут деньги.
2. Дифференциация. Нельзя одинаково подходить к Москве, Сочи, малому городу, сельскому глэмпингу, санаторию, мини-отелю и пятизвёздочному курорту.
3. Налоговая пауза для отрасли в период слабого спроса и высокой стоимости капитала.

Если государство действительно хочет развивать внутренний туризм, странно одновременно говорить о поддержке отрасли и повышать фискальную нагрузку в момент, когда у отельеров растут почти все ключевые издержки.

Средний отель России около 35 номеров. И на этот маленький объект ложится практически тот же контур требований, что и на большой отель. Только у крупного объекта есть юрист, бухгалтерия, HR, инженерная служба, служба безопасности, IT, стандарты, регламенты и управленческий запас прочности. А у малого объекта часто есть собственник, управляющий, бухгалтер на аутсорсе, и администратор, который одновременно продаёт, заселяет, отвечает на отзывы и пытается разобраться в очередном изменении требований.

В итоге государство говорит: развивайтесь. А реальность говорит: сначала выживите в этом регуляторном лабиринте.

Есть ещё одна большая несправедливость, о которой отрасль говорит недостаточно громко – это неравномерная регуляторная нагрузка на отели и посуточную сдачу квартир.

Полноценный отель, который работает официально, находится в белом поле и платит налоги, фактически является идеальной мишенью для государства. Он видим. У него есть юридическое лицо, касса, сотрудники, пожарные системы, санитарные журналы, миграционный учёт, обработка персональных данных, классификация, договоры, бухгалтерия, отчётность, проверки, предписания и штрафы.

Его контролируют МВД, ФНС, МЧС, Роспотребнадзор, Роскомнадзор, ФАС, трудовая инспекция, а в отдельных случаях ещё и Ростехнадзор. А рядом с ним работает огромный рынок посуточных квартир и апартаментов, который часто конкурирует за того же самого гостя, но живёт в совершенно другой регуляторной реальности.

Официальный отель обязан соблюдать требования по пожарной безопасности, санитарным нормам, миграционному учёту, защите прав потребителей, персональным данным, классификации и туристическому налогу. ФНС прямо указывает, что плательщиками туристического налога являются организации и физические лица, оказывающие услуги временного проживания в средствах размещения, включённых в реестр классифицированных средств размещения; налог платится по месту нахождения средства размещения, с декларацией и сроками отчётности.

А посуточная квартира или одиночный апартамент при этом, как правило, не является средством размещения в туристическом законодательстве. Российский союз туриндустрии отдельно разъяснял, что квартиры и одиночные апартаменты по-прежнему не являются средствами размещения, а значит, реестровая модель и классификация к ним не применяются. То есть два объекта могут бороться за одного и того же гостя, в одном и том же городе, на одной и той же площадке бронирования, но находиться в принципиально разных условиях. Отель несёт полную регуляторную, налоговую и операционную нагрузку. А квартира посуточно часто несёт лишь малую часть этой нагрузки или вообще находится в серой зоне.

Особенно абсурдно это выглядит на фоне туристического налога. Отель его платит. Объекты размещения, включённые в реестр, его платят. Но посуточная аренда квартир и комнат не относится к гостиничной сфере и, соответственно, туристическим налогом не облагается. Это прямо указывается в актуальных разъяснениях по туристическому налогу.

Получается странная ситуация: государство увеличивает нагрузку на тех, кто и так работает официально, но вообще не затрагивает тех, кто в серой или полусерой зоне не платит практически никаких налогов. Это демотивирует легальный бизнес.

Потому что сигнал получается очень простой: если ты построил полноценный отель, оформил сотрудников, прошёл классификацию, поставил пожарные системы, ведёшь миграционный учёт, платишь налоги, отвечаешь перед гостем, муниципалитетом и надзорными органами – ты получаешь ещё больше требований и ещё больше налоговой нагрузки.

А если ты сдаешь квартиру посуточно или 100 квартир в разных местах, часто без сопоставимых стандартов безопасности, без ресепшн, без миграционного учёта в нормальном виде, без санитарных процедур, без прозрачной отчётности и без туристического налога – ты можешь вообще ничего не платить.

В результате государство, возможно, само того не желая, создаёт стимул не укрупняться, не легализовываться, не строить полноценные гостиничные продукты, а уходить в более простые, фрагментированные и менее прозрачные форматы.

Именно поэтому я считаю, что обсуждать туристический налог отдельно от серого рынка посуточной аренды невозможно. Нельзя бесконечно повышать нагрузку на официальные отели и одновременно оставлять огромный параллельный рынок в несопоставимых условиях.

Если государство хочет справедливого регулирования, нужно не просто повышать налоги тем, кто уже видим. Нужно выравнивать правила игры.

Не обязательно душить посуточную аренду такими же требованиями, как большой отель. Это тоже было бы ошибкой. Но минимальные стандарты безопасности, налоговой прозрачности, ответственности перед гостем, правил размещения, идентификации объекта и участия в финансировании туристической инфраструктуры должны быть для всех, кто фактически зарабатывает на туристическом потоке.

Иначе мы получаем очень странную модель – официальная гостиничная отрасль отвечает за всё, а её серые конкуренты – почти ни за что.