Ясность цели и пути: Александр Полиди о стратсессиях и искусстве отказа!

Конец года и начало следующего, примерно с ноября по конец февраля, это всегда время стратегических сессий для компаний и предприятий, которые хотят роста или эффективных антикризисных шагов. Редакция «Новости & Смыслы» обратилась к одному из самых титулованных в крае и на Юге России экспертов по теме стратегических сессий Александру Полиди с просьбой рассказать, как стоит планировать, проводить подобные мероприятия и каких ошибок лучше избегать.

Рекомендуем прочитать наши прошлые интервью с Александром Полиди здесь, здесь и здесь.

Стратегия – искусство отказа!

– Александр, времена в экономике сейчас непростые. Поэтому и роль стратегических сессий для бизнеса только растёт. Расскажите, зачем вообще компаниям нужен этот инструмент и как грамотно им пользоваться?

– Начнём с того, что я позиционирую себя прежде всего как экономист по стратегическому развитию и эффективной модели бизнеса. В этом качестве я вижу главную ценность стратсессии не в генерации идей, а в осознанном честном выборе ближайшего будущего: ресурсы всегда ограничены, и стратегия – это искусство сознательного отказа от несущественного или второстепенного. Если топ-команда не готова признать, куда она не идёт, любая сессия превращается в интеллектуальное упражнение, не имеющее отношения к реальности.

Посмотрите на цифры, которые нас окружают. ВРП Кубани по итогам 2025 года составил 5,8 трлн рублей – за пять лет рост почти вдвое. Но за этой цифрой скрывается важная деталь: инвестиции в основной капитал в 2025 году упали до 80% к уровню 2024-го, составив 1010,6 млрд рублей. То есть экономика региона растёт, а инвестиционная активность сжимается. Для компании это означает одно: конкуренция за ограниченный ресурс – деньги, людей, площадки – будет жёстче.

В такой ситуации стратегия перестаёт быть упражнением в визионерстве и становится инструментом выживания. Поэтому фокус стратегической сессии – оцифровка видения будущего, основанная на реальности, возможностях бизнеса и трендах рынка. Не «куда мы хотим», а «что мы можем себе позволить при текущих пропорциях».

– Как правильно подойти к организации стратсессии, что учесть, каких ошибок избежать?

– Я бы советовал относиться к стратсессии не как к календарному ритуалу, а как к инструменту честного анализа и выбора. Главная ошибка – приходить на неё с парадным отчётом, умалчивая о структурных уязвимостях бизнеса. Здесь необходимо с помощью коллективной работы руководителей и ключевых сотрудников компании достичь баланса между визионерством и ограничениями.

У нас в крае и на Юге России в целом это особенно чувствуется. Структура ВРП края диверсифицирована: торговля даёт около 13%, транспортировка и хранение – порядка 12%, сельское хозяйство – около 8%. Но у каждой из этих отраслей разная устойчивость. Торговля и логистика завязаны на потребительский спрос и грузопотоки, сельское хозяйство – на погоду и субсидии. Если компания сидит в одной нише и не видит, какая часть её модели держится на факторах, которые могут замедлиться, стратсессия превращается в разговор о прошлом, а не о будущем.

Сессия должна начинаться с признания ограничений – и заканчиваться не туманным «видением», а выверенной дорожной картой с измеримыми пропорциями: сколько ресурсов уходит на поддержание текущего бизнеса, сколько – на развитие, а от чего мы сознательно отказываемся.

– На каких моментах ещё стоит сделать акцент и что учесть при проведении стратсессии?

– Я работал с десятками проектов в самых разных секторах – от авиации до девелопмента, и двух одинаковых среди них нет. Если говорить о прорывах, то в моём понимании это не всегда взрывной рост выручки; порой наиболее значимым результатом становится отказ от убыточного направления, которое незаметно истощало ресурсы компании.

Здесь важна иллюзия, которая часто возникает на нашем южном рынке. Регион растёт, ВРП прибавляет, туризм и торговля тянут вверх – и многим в бизнесе кажется, что рост практически гарантирован. Но инвестиционная статистика прошлого 2025 года, а также данные за 9 месяцев 2026 года показывают обратное: почти половина вложений в основной капитал края пришлась на строительство зданий и сооружений – 551,9 млрд рублей, ещё 311,8 млрд – на машины и оборудование.

Это значит, что деньги вкладываются в «железо», а не в развитие моделей. Если ваша компания не понимает, какая часть её выручки вырастет от этих вложений, а какая просто «пересидит» – вы не растёте, вы занимаете место. Конкретные цифры клиентов я не склонен публиковать, но методология неизменна: считать, выбирать и отсекать лишнее.

– А если экономика падает, а вместе с ней падает и выручка/доходы компании – что делать?

– Да, сейчас очень многие компании и предприятия столкнулись с сокращением продаж. Даже по итогам прошлого года, когда сильно сократился туристический поток в Анапу, на себе это почувствовали не только отели и санатории популярного курорта, но и многие предприятия поставщики. К примеру – сильно сократилась выручка организаций агропромышленного комплекса. Не было туристов – некому было съесть всё то, что произвели предприятия сельско-хозяйственной и перерабатывающей сферы.

В этом году мы видим снижение турпотока в Сочи и по другим курортам Краснодарского края, Крыма – и вновь падает выручка агропромышленников, поставщиков мебели, текстиля, других важных для курортной сферы товаров и услуг.

Я убежден, что в кризис нужно максимально оперативно собирать ключевых людей в компании и совместно с опытными экспертами прорабатывать 2-3 наиболее вероятных сценария развития событий на кратко- и среднесрочную перспективу. Но, при этом, в погоне за сокращением всего и вся (а это всегда в первую очередь приходит в голову), важно не «выплеснуть вместе с водой и ребёнка». Участие профессионала с большим опытом в антикризисных ситуациях может не просто помочь компании сэкономить значительные средства, но иной раз и начать зарабатывать буквально на следующий день после проведения стратсессии. Разумеется, если она была качественно подготовлена и проведена.

К примеру, знаю, что у Дмитрия Богданова, председателя Экспертного Совета Ассоциации Отельеров АМОС, есть прекрасный личный опыт антикризисного управления по отелям, пансионатам, санаториям, вплоть до вывода убыточной здравницы на позицию № 1 в России по финансово-экономическим показателям. Согласитесь, грех не обратиться к эксперту такого уровня, если вопрос того стоит!

– Могут ли наши читатели и подписчики, среди которых много владельцев, руководителей и топ-менеджеров компаний из разных сфер, обратиться к вам за проведением стратсессии или консультации по этим вопросам?

– Я открыт к диалогу с компаниями, которые готовы к содержательной работе, а не к формальному мероприятию. Однако замечу: качественная подготовка требует времени на сбор данных и аудит текущей модели, поэтому обращаться стоит заранее – если вы напишете за пару недель, я, скорее всего, буду вынужден отказать. Реальная стратегия не терпит спешки; в противном случае это будет не консалтинг, а имитация.

Учитывая, что экономическая ситуация в крае сейчас крайне нестабильна во многих сферах, а решения о вложениях требуют большей точности, чем год назад, время на подготовку — это не роскошь, а условие того, что сессия вообще будет иметь смысл.

СПРАВКА

Полиди Александр Анатольевич – исполнительный директор Краснодарского института экономики роста им. Столыпина П. А. , профессор КубГАУ, сооснователь бизнес- сообщества КубА-клуб, заслуженный экономист Кубани. Заместитель председателя Общественной палаты Краснодарского края. Эксперт Высшей аттестационной комиссии Минобрнауки РФ, Законодательного собрания Краснодарского края и Аналитического центра при Правительстве России, член Экспертного Совета Ассоциации Отельеров АМОС.

Образование и квалификация: выпускник инженерно-экономического факультета Кубанского государственного технологического университета, там же аспирантура и докторантура по специальности «экономика и управление народным хозяйством».

Проходил подготовку в Международном университете менеджмента ЛИНК (Москва), Открытом университете Великобритании, Государственном университете управления (программа подготовки бизнес-тренеров), а также программу коучинга по стратегическому менеджменту в Carl Duisberg Center (Германия).

Ключевые проекты:

• руководил разработкой стратегий социально-экономического развития ЮФО, Краснодарского края, Сочи, Краснодара и девяти муниципальных образований Кубани.
• участвовал в разработке Федеральной целевой программы развития Сочи как горно-климатического курорта, в субподряде с McKinsey & Company – в маркетинговой стратегии развития курортов Краснодарского края.
• причастен к созданию первого российского лоукостера «Авианова», проектам олимпийского «Сочи Парка» и программы «Краснодару – столичный облик».
• имеет опыт более 50 консалтинговых проектов в области корпоративного и регионального развития.
• автор более 80 научных работ в области экономики устойчивого развития, стратегии и диверсификации региональных и корпоративных экономических систем.

В своих публичных выступлениях и работе последовательно определяет себя как «экономиста по стратегии», делая акцент не на генерации идей, а на честном выборе и сознательном отказе от несущественного в условиях ограниченных ресурсов.