Так на чьей спине сидит обезьяна?

Иногда, время от времени, неплохо перечитать старые хорошие книги или даже статьи. Так и мы сегодня предлагаем окунуться в мир публикаций от 2010 года и даже от 1974 года – и не просто так. Речь там идёт о том, что невероятно важно нам здесь и сейчас, уже в новом 2026 году.

Статья ниже от 2010 года – логичное продолжение темы, поднятой в далёком 1974 году. Прочитать самую, пожалуй, популярную бизнес-статью за последние пятьдесят с лишним лет можно здесь!

Итак, о чём же писали некоторые руководители 15 лет назад?

«Я дал поручение», или Как нельзя управлять крупными организациями

Фраза «я дал поручение», произнесённая чиновником высшего ранга, вызывает у меня недоумение каждый раз, когда речь идёт не о новых начинаниях, а об обычной, рутинной работе. Недавно вот глава государства поручил антимонопольной службе мониторить цены на основные продукты питания (муку, хлеб, мясо, молоко) на внутреннем рынке, а при нарушении закона – принимать меры оперативного реагирования. А что без поручения она не должна была оперативно реагировать на нарушения закона?

Ещё Дмитрий Медведев поручил Сергею Шойгу заняться техническим переоснащением пожарной охраны. Представляю, как гендиректор нашего издательского дома Елена Мясникова поручила бы мне обновить редакционные компьютеры и диктофоны, а завхозу – кофеварки на кухне. Учитывая, сколько журналов и газет издаёт компания и сколько в ней вспомогательных отделов, гендиректору нельзя ни спать, ни есть, ни заниматься своими стратегическими материями – только давать нам поручения.

Министр внутренних дел Рашид Нургалиев неделю назад поручил департаменту собственной безопасности провести проверку по факту гибели Сергея Магнитского. То есть собственная безопасность пару месяцев сидела и ждала поручения, чтобы сделать то, что входит в её обязанности. К слову сказать, министр ещё удивил признанием в том, что до сих пор ничего не слышал о подозрительно крупных тратах следователей по этому делу. Вообще-то быть информированным – это обязанность руководителя.

Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году, перечисляют пять уровней инициативности менеджера:

1. Менеджер ждёт, пока поступит прямое указание.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать
3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчёт о проделанной работе.

Инициатива и ответственность подчинённого зависит исключительно от того, как построил работу руководитель. Более того, для многих подчинённых первые два варианта очень удобны: они ни за что не отвечают, свою ответственность («обезьяну») пересадили на плечи руководителя, и теперь с них взятки гладки. Будьте уверены: подчинённый использует ваше «поручение» по полной. Если что-то не сделано, он объяснит это тем, что поручения-то не было. Или, наоборот, не сделано потому, что выполнял другое ваше срочное поручение. Давая подчинённому поручение в рамках его должностных обязанностей, вы лишаете себя морального права требовать с него конечный результат.

«В отношениях с подчинёнными руководитель должен преследовать две цели – пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2… Следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей его кабинет, была достигнута договорённость об уровне инициативы исполнителя», – резюмируют Онкен и Уосс.

Приведу простой пример того, как подчинённые пытаются делегировать начальнику свою работу и ответственность. Приходит ко мне редактор-новичок по имени, скажем, Вася и говорит: «Лена, автор (профессор экономики, известный человек) должен был сегодня прислать драфт книги, но не прислал. Мне его начинать дёргать или пока подождать?» Если я отвечу «начинай» или «подожди», Васина обезьяна сразу же окажется на моей спине – с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество). Редактор потом придёт и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ профессора, я дам новое поручение, должна буду держать всю эту историю в голове, думать, как лучше поступить, тратить на все это своё время и пр. А если с книгой в итоге будет что-то не так, Вася мне по праву заявит: «Я всё сделал, как ты сказала, так что извини».

Мне все эти уловки хорошо известны, и я говорю Васе: «Пожалуйста, не ходи ко мне с этим, разбирайся с автором сам, но, если с книжкой будет что-то не так, виноват в этом будешь ты со всеми вытекающими». Он, кстати, все равно ещё пару раз придёт в надежде сбагрить мне свою обезьяну – ответственность не такая уж приятная штука, особенно если работу действительно оценивают по результатам.

Помню, один мой друг-американец перешёл работать в крупную компанию на очень высокую позицию. Я спросила, как именно перед ним поставили задачу, по каким критериям будут оценивать и каков у него штат. Он ответил, что первые недели должен потратить как раз на то, чтобы составить план работы своего департамента, установить цели, а также обрисовать необходимые штат и бюджет. В конце концов – он специалист в своём деле, никто лучше него не знает, как построить работу. Другое дело, перед тем как начать действовать, свою тактику и стратегию он должен будет защитить перед высшим руководством. И легко вылетит до истечения испытательного срока, если окажется неубедительным или плохо увяжет их с общим курсом компании. А потом его будут оценивать по решенным задачам и достигнутым целям. И особо церемониться не станут, если результаты окажутся хилыми.

Какая разница, по большому счёту, как построит работу руководитель собственной безопасности, чтобы очистить милицию от коррупции и злоупотреблений? Если это в рамках закона, пусть делает так, как считает правильным: отдельные поручения сверху будут только сбивать его с толку. Но вот если он оскандалился, на глазах у всех «не заметил» явный повод для проверки, то надо не поручения давать, а увольнять. В назидание остальным.

При помощи поручений можно управлять бутербродной, в которой кроме вас работает жена, тёща, два племянника и деверь. Пока тактика и стратегия дела во всех подробностях помещается в одной голове, а каждый подчинённый на виду – нет проблем. Но как только бутербродных стало две или больше, вы должны делегировать ответственность, оставляя за собой обязанность контролировать результаты – промежуточные и конечные. Ну и понятно, что, если не хотите потерять контроль над компанией, никогда нельзя делегировать а) ключевые кадровые решения, б) службу безопасности и в) финансовые потоки.

Руководитель, возомнивший себя гением, которому по силам думать за всех и решать за всех, быстро оказывается в положении смотрителя обезьян, переданных ему на попечение подчинёнными, которые поплёвывают в потолок, ожидая поручений и ни за что не отвечая. В то время как организация медленно, но верно движется к своему концу.

Автор Елена Ефграфова – главный редактор журнала Harvard Business Review Россия и книжного издательства United Press/Альпина Бизнес Букс

Источник!