Галина Полякова, Primell Hotel Group: Концепция без операторской логики – самая дорогая ошибка!

Ровно год назад, в сентябре 2025 года, на Круглом столе АМОС в Красной Поляне Галина Полякова, известный эксперт в гостиничной сфере, впервые презентовала для всей страны новую компанию Primell Hotel Group. На днях в горах Сочи вновь пройдёт традиционное мероприятие Ассоциации Отельеров АМОС. Накануне события мы в редакции «Новости & Смыслы» решили обсудить с Галиной ключевые тренды индустрии гостеприимства.

Наша редакция рекомендует внимательно прочитать несколько публикаций, которые были подготовлены с Галиной Поляковой за прошедший год:

• Популярность Домбая не за горами! Что поможет развитию курорта?
• «Гостеприимство – это умение видеть человека»
• Тайская философия: как воспитывать кадры для индустрии гостеприимства?
• Отельный оператор приходит на стройку: почему УК стоит подключить ещё до старта проекта?

Год назад мы рассказывали о себе. Сейчас приходят к нам сами!

– Галина, нам очень приятно встретиться с вами накануне Круглого стола АМОС и задать несколько важных вопросов. Год назад на таком же мероприятии вы впервые презентовали проекты PrimellHotelGroup. Чего удалось достичь за 2025–2026 и к чему пришли сейчас?

– Год назад Primell Hotel Group только знакомилась с рынком: у нас была дебютная публичная презентация на круглом столе и большинство инвесторов, девелоперов и отельеров узнавали о компании впервые.

Что изменилось за 2025–2026 годы. В работе портфель около 5 000 номеров – это и наши проекты, и техническое сопровождение и консультирование сторонних объектов, не входящих в холдинг. Сформирована операторская методология – стандарты и регламенты запуска; собрана команда экспертов; выстраиваются  партнёрства с учебными заведениями и отраслевыми ассоциациями; в активной разработке собственная академия гостеприимства Primell Hotel Group.

Изменился и характер обращений. Если год назад мы рассказывали о себе, то сейчас приходят к нам – девелоперы и собственники за консультацией по концепции, за аудитом уже принятых решений, за сопровождением запуска. Отдельно отмечу за комментариями регулярно обращаются отраслевые СМИ, приглашают на пресс-конференции и в профессиональные дискуссии – для нас это показатель того, что экспертизу компании рынок признал.

Куда мы пришли: Primell – самостоятельный операторский бизнес с продуктом, который применим не только к собственным объектам, но и к внешним проектам.

– Как работаете с типичными проблемами создания новых масштабных проектов?

Назову четыре ключевых проблемы. Первая и самая дорогая – концепция, выбранная без операторской логики. Её часто определяют по референсам и личному вкусу, без аудита спроса и без операционно-финансовой модели. Цена ошибки здесь выше, чем принято думать: поменять концепцию после стройки – это перепланировка, повторные согласования, замена мебели и оборудования, переобучение или замена команды. По деньгам и срокам это сопоставимо с существенной частью стоимости стройки, а по репутации объекта – иногда обходится дороже. Поэтому мы входим на стадии концепции и проектирования: считаем номерной микс, MICE-площади, служебные зоны, логистику и себестоимость обслуживания заранее.

Вторая – инфраструктура территорий: координация с курортом и муниципалитетом по сетям, дорогам и среде вокруг объекта. Без этого даже сильный отель не выходит на свой потенциал.

Третья – нормативка и согласования: типовые регламенты, стандарты и чек-листы по классификации. Это то, что экономит месяцы на каждом проекте, потому что не изобретается заново.

Четвёртая – кадры под открытие. У нас это не импровизация перед запуском, а календарь: руководящий состав выходит за год до открытия, полный состав – за 6-8 месяцев.

Системная методология запуска даёт заказчику две вещи: более короткий выход на загрузку и отсутствие капитальных затрат на переделку того, что можно было учесть ещё на бумаге.

– Подход к кадрам – это подбор, обучение, мотивация, или что-то ещё?

– Начну с того, что тему кадров обычно обсуждают в сфере гостеприимства всегда и годами – это остаётся проблемой. И статистика это подтверждает. За девять лет число занятых в возрасте 20–30 лет сократилось почти на 30% – с 14,4 до 10,1 миллиона человек, и в основе этого демография: когорта уменьшилась с 16,5 до менее чем 13,5 миллиона. Потребность экономики в дополнительных работниках до 2030 года пересмотрена вверх – до 3,1 миллиона. Проще говоря, людей на рынке больше не станет, и за одного линейного сотрудника отель конкурирует не с соседним отелем, а со всей экономикой сразу.

Из этого и складывается наш подход.

• Подбор: мы не ищем готового специалиста – их на всех не хватит. Берём по потенциалу и мотивации, смотрим на человека, который хочет строить карьеру, а не отработать сезон. Ранний вход – практиканты с первых курсов, чтобы человек попал в отрасль до того, как выберет другую.
• Обучение: собственная система вместо надежды на то, что кого-то подготовят снаружи. Это связка с учебными заведениями и своя академия гостеприимства Primell, которая сейчас в активной разработке. Международный опыт мы изучали, в том числе практику крупной тайской управляющей компании, опыт действительно сильный, часть решений взяли на вооружение.
• Мотивация: наставничество и прозрачная карьерная траектория – человек должен видеть, куда он растёт через год и через три. И публичность: мы вовлекаем сотрудников в отраслевые события, потому что люди остаются там, где их работа заметна.
• Удержание – и здесь у курортных проектов своя специфика, о которой в отрасли говорят мало. В Домбае, где мы запускаем Амануаз, локального рынка труда нет: весь состав будет приезжим. Это меняет саму роль работодателя – мы отвечаем не только за рабочее место, но и за быт. Поэтому в проект заложено собственное общежитие для сотрудников, ДМС, Employee Rate (отдых в отелях бренда по специальному тарифу. Одной зарплатой на таких локациях конкурировать невозможно: конкурируют с условиями жизни.
• Сроки. Набор мы планируем не «перед открытием», а по календарю. Это время нужно не на закрытие вакансий, а на то, чтобы команда успела сработаться и пройти обучение до первого гостя.

Эффект для заказчика измеримый: к дате открытия он получает не здание с вакансиями, а укомплектованную и обученную команду. В условиях, когда людей на рынке физически меньше, это перестаёт быть приятным дополнением и становится условием запуска.

Primell Hotel Group: мы строим не воронку найма, а свою школу!

– Каковы, на ваш взгляд, ключевые барьеры для гостиничной сферы Юга России – и что с ними делать?

1. Готовность команды и то, как отель говорит с гостем о безопасности

Проблема не в перечне угроз, а в том, что безопасность в большинстве отелей существует в виде папки с документами, а не в виде навыка персонала. Гость считывает не инструкцию на двери – он считывает поведение сотрудника в первые тридцать секунд нештатной ситуации. И здесь неважно, что именно произошло: отключение электричества, задымление, медицинская ситуация с гостем, необходимость эвакуации. Готовность должна быть универсальной – команда отеля должна быть готова к любым воздействиям, а не к одному конкретному сценарию.

Что делать: регулярные тренировки всей команды, а не только службы безопасности – горничная, официант, сотрудник ресепшн должны знать свои действия наизусть; плановые проверки готовности с честным разбором, а не для галочки; отработанные сценарии и единый спокойный тон общения с гостем – без нагнетания, но и без замалчивания.

И вторая половина той же темы – помещения. Аварийные выходы, пути эвакуации, служебные лестницы, помещения с аварийным оборудованием должны быть готовы всегда, а не к дате проверки. На практике происходит обратное: эвакуационный выход постепенно превращается в склад, дверь запирают, чтобы гости туда не ходили, аварийное освещение никто не включал год. Это не злой умысел — это отсутствие регулярности. Поэтому проверка должна быть плановой и постоянной: по графику, с фиксацией результата и с назначенным ответственным за каждую зону. Готовность – это состояние, которое поддерживают ежедневно, а не мероприятие перед приездом комиссии.

Подготовленный отель отличается от неподготовленного не оборудованием, а тем, как ведут себя люди и в каком состоянии находятся помещения в обычный день, когда ничего не происходит.

2. Кадры – но не о том, что людей мало, а о том, что их больше не станет

Тема заезженная, поэтому скажу с другой стороны. За девять лет число занятых в возрасте от 20 до 30 лет сократилось с 14,4 до 10,1 миллиона человек – почти на 30%, это данные Центра макроэкономических исследований Сбера. Большая часть падения – чистая демография: сама когорта уменьшилась с 16,5 до менее чем 13,5 миллиона. Одновременно занятость среди людей 60 лет и старше выросла с 4,1 до 6,8 миллиона. А потребность экономики в дополнительных работниках до 2030 года правительство уже пересмотрело вверх – с 2,4 до 3,1 миллиона человек.

Что это значит для нас практически: за одного и того же линейного сотрудника отель конкурирует не с соседним отелем, а с промышленностью, логистикой и стройкой – и по зарплате этот спор мы часто проигрываем. Ждать, что рынок труда «отпустит», бессмысленно: ресурс притока закончился.

Значит, ставка смещается с найма на производительность и удержание – на организацию труда, мультифункциональность, технологии. Но и здесь ограничение: инвестиции в основной капитал в первом полугодии упали почти на 10%, а инвестиционная пауза, по оценкам, может продлиться до 2027 года – то есть на дорогую автоматизацию может рассчитывать далеко не каждый объект. Остаётся то, что не требует капитала: организационная эффективность и собственная система подготовки людей.

Поэтому мы строим не воронку найма, а свою школу: партнёрство с учебными заведениями, практика с первых курсов, наставничество, прозрачная карьерная траектория – и сейчас в активной разработке собственная академия Primell.

И ещё одна вещь, которую редко проговаривают вслух: на горных курортах локального рынка труда просто нет. У нас в Амануазе весь состав будет приезжий – а это значит, что оператор отвечает не только за рабочее место, но и за то, где человек живёт, что он ест и как лечится. Мы строим собственное общежитие для сотрудников, закладываем ДМС, Employee Rate (отдых в отелях бренда по специальному тарифу). Одной зарплатой на таких локациях конкурировать невозможно – конкурируют условиями жизни.

3. Разрыв между девелопментом и эксплуатацией – и самая дорогая его часть, концепция

Концепцию очень часто выбирают «на глаз»: по референсам, по личному вкусу собственника, по тому, что понравилось в поездке. Без аудита рынка, без понимания, кто именно сюда поедет, и без операционно-финансовой модели.

Дальше происходит то, что мы видели ни один раз: объект построен под одну аудиторию, а к моменту открытия оказывается, что этой аудитории здесь нет – спрос сложился другой. И выясняется всё сразу: номерной фонд не под тот спрос, ценовая категория не подходящая, персонал набран и обучен под другой формат сервиса, отель стоит с низкой загрузкой.

Важно понимать цену вопроса: сменить концепцию после стройки – это не смена вывески. Это перепланировка, повторные согласования, замена мебели и оборудования, переобучение или замена команды. Это годы и деньги, сопоставимые с существенной частью стоимости самого строительства.

Что делать: серьёзный и честный аудит до проектирования; операционная и финансовая модель как часть концепции, а не приложение к ней; оператор в проекте с этапа концепции – чтобы проверить идею на реальном спросе и на реальной себестоимости обслуживания, пока это ещё бумага, а не бетон.

4. Инфраструктура территорий

Для нас это самая больная тема, потому что здесь отель – заложник. Гость покупает не номер, он покупает поездку целиком: дорога, парковка, освещение, связь, тропы, где поесть за пределами отеля и чем заняться. Мы можем построить прекрасный объект и получить отзыв про разбитую дорогу, на которую никак не влияем.

Отдельно – сети и мощности: они часто просто не рассчитаны на прирост номерного фонда, который приходит на территорию, и выясняется это на поздней стадии, когда проект уже в работе. И экскурсионный продукт: вокруг многих курортов он не структурирован – гостю нечем занять три-четыре дня, и он сокращает поездку. Это прямые потери и для отеля, и для территории.

Что делать: садиться за стол с курортом и муниципалитетом на самой ранней стадии, синхронизировать планы по сетям и дорогам, кооперироваться с соседями по территории – и, если экскурсионного продукта нет, делать его самим, не дожидаясь, пока он появится.

– Расскажите про личные цели. Чего бы вы хотели достичь, как изменить сферу гостеприимства?

– Моя личная цель напрямую связана с образованием, потому что здесь, на мой взгляд, корень большинства кадровых проблем отрасли.

Проблема не в том, что студентов мало. Проблема в том, как их учат. Дисциплины часто не соответствуют реальной практике: человек приходит в отель со знанием психологии, биологии и природопользования, но абсолютно не имеет представления о структуре отеля, бэк-офисах, складах и других операционных вопросах. Подача материала оторвана от того, как отель живёт каждый день. В результате очень мало выпускников остаются в гостиничном сервисе – они уходят в другие сферы сразу после диплома, и отрасль теряет людей, в которых уже вложено несколько лет.

Чего я хочу добиться: чтобы обучение строили практики. Чтобы студент заходил в отель с первого курса и видел профессию изнутри, а не по учебнику. Чтобы программы собирались вместе с операторами – под то, что реально требуется на рабочем месте. Собственная академия Primell – наш первый шаг в эту сторону, и я хочу, чтобы такая модель стала нормой, а не исключением.

Вторая часть цели – сделать операторскую модель стандартом для курортных проектов Юга: чтобы проекты запускались правильно с первого раза, а не переделывались после открытия.

Если коротко: я хочу, чтобы через несколько лет выпускник профильного заведения на Юге России выходил с реальным опытом и оставался в отрасли, потому что ему есть куда расти. Это изменит сферу сильнее, чем любой отдельный объект.

СПРАВКА

СК «Семья» входит в число ведущих застройщиков Краснодарского края по объёмам ввода жилья. Компания включена в перечень системообразующих предприятий региона, оказывающих существенное влияние на социальное и экономическое развитие.

На рынке недвижимости СК «Семья» работает 14 лет. За это время введено в эксплуатацию более 500 000 кв. м жилья. С 2024 года компания реализует проекты в сфере гостиничного строительства с комплексным развитием территорий.

В 2025 году «Семья» расширила сферу деятельности, начав работу на рынке гостеприимства, а также выступила инициатором создания отельного оператора Primell Hotel Group.

СайтСК «Семья»: https://family-yug.ru/